Man kan blive for agil

Designvirksomheden havde en dragende virksomhedskultur. Højt tempo, fede mødefaciliteter med kaffe, sækkestole og gynger. Alle dage var uforudsigelige, og følelsen af hast prægede både gangart og taletempo.

Det var en gavebod af dopamin: Hjernens belønning for at gøre et godt stykke arbejde.

Virksomheden tjente penge, men den var ikke god til at skabe overskud. Dermed var der ikke meget plads til eller respekt for langsigtede investeringer.

Man var et vinderhold

Den generelle opfattelse blandt medarbejderne var, at man var en del af et vinderhold. Nogle få udtrykte bekymring, men det blev oftest slået ned af den kollektive følelse af succes.

Når et problem opstod, mødtes man ved gyngerne og brain-stormede om løsninger. Ofte var der én fra ledelsen, der (fejlagtigt) mente at vide, at Toyota havde brugt samme metode, da de meget banebrydende tog kvalitets-ledelse til sig i midt-firserne.

Man fandt løsninger, skrev dem på en flip og prioriterede dem efter nogle kundevendte kriterier.

Men man spurgte aldrig sig selv, om man kunne have undgået, at problemet overhovedet var opstået. Snart var brainstorming-møder en fast del af hverdagen.  

En ny leder undrede sig

Dette fortsatte, indtil et nyt medlem af ledergruppen påpegede, at der ikke var tid nok i virksomheden til at opsøge nye kunder.

Over tid blev medarbejdernes tidsforbrug et stigende problem. Et problem der blev talt meget om. Der blev udviklet belønningssystemer for opsøgende salg. Der blev sat skilte op med møderegler. Der blev indført tidsregistrerings-systemer. Men det blev bare til mere og mere snak om problemet. 

Det begynder i ledelsen

Til sidst valgte virksomheden at arbejde med to enkle greb, der kun blev taget i ledelsen:

  • Et årshjul der sikrede, at forretningskritiske temaer kom på dagsorden i rette tid.
    Det sendte samtidig et signal til organisationen om, hvornår vinduet var åbent for at drøfte bestemte temaer, og hvornår det ikke var. F.eks. fandt både medarbejdere og mellemledere hurtigt ud af, at lønregulering ikke kom på dagsorden af, at en medarbejder fik dén ide.
  • Det andet greb handlede om ansvarlighed. Ledelsen undersøgte, hvilke rammer den havde skabt for hver enkelt mellemleder.
    Det viste sig, at mellemlederen ikke altid kunne træffe de beslutninger, som toplederen troede. Det var ikke klart, hvornår det var nødvendigt at koordinere, og hvornår en mellemleder kunne køre selv. Nogle ansvarsområder blev lagt om, så der blev mere plads til individuelle beslutninger og mindre behov for koordinering.

De hyppige møder i sækkestolene stoppede ikke. Mødevaner er vanskelige at lægge fra sig. Men der kom mere ro på organisationen, og den høje energi blev i langt højere grad brugt på kunder.

Print Friendly, PDF & Email
Share