Slut med utidig løn-forhandling og sær-aftaler

Employer branding

Ingeniørvirksomheden var konstant på jagt efter nye medarbejdere. Der var simpelthen ikke ressourcer nok til at løse virksomhedens opgaver.

Der blev brugt mange ressourcer på at markedsføre virksomheden som en god arbejdsplads. Medarbejderne fik en bonus for at tiltrække nye kolleger, og virksomheden var konstant til stede på uddannelsesinstitutionerne. Der blev udtænkt fastholdelsesbonus og andre initiativer, der skulle binde medarbejderne til.

For mellemlederne var personaleledelse den absolut største opgave, og til tider kunne man være meget i tvivl om, hvor magten var. Ledernes hyppigste årsag til at mødes var at drøfte en bekymring vedrørende en medarbejder eller et konkret krav. Det fyldte på mellemlederens én til én-møder, og det fyldte, når hele ledergruppen mødtes.

 

 

Et strategisk problem

På et tidspunkt besluttede virksomhedens øverste ledelse, at hele personaleområdet skulle løftes til et strategisk niveau.

Det første, der blev indført, var et stop for ad hoc møder om personalebelønning. I stedet blev mellemlederne bedt om at sætte den konkrete medarbejders krav på dagsorden til et kommende ordinært ledelsesmøde.

Dette gav to indlysende fordele og en ulempe.

Én fordel var, at mellemlederen blev tvunget til at beskrive sin medarbejders krav og sin egen refleksion over det. I denne proces skete en afklaring, som ikke kunne være opnået ved at fremlægge sagen på et ad hoc møde.

En anden fordel var, at medarbejderne fandt ud af, at temaet ville komme på et møde. Det betød, at der ville gå nogen tid, før der kom et svar, og at virksomhedens øvrige ledelse ville blive bekendt med svaret. Dette medførte i sig selv, at der kom færre krav.

Men ordningen havde den ulempe, at mellemlederen kunne fremstå svag og uden mandat, og det gav problemer for de svageste ledere. 

Det næste, der blev indført, var en revision af årshjulet med de forretnings-kritiske temaer.

  • Man indførte årlige evaluering af den enkelte medarbejder
  • Man indførte årlig gennemgang af nøglemedarbejdere, og man lagde for de mest kritiske en plan for, hvordan man ville håndtere at miste denne medarbejder
  • Man valgt en række talenter ud, som man systematisk kørte i stilling til nøglepositioner
  • Man indførte årlige lønreguleringsvinduer, og gjorde det dermed klart, at lønregulering ikke kom på dagsorden af, at en medarbejder fik dén ide
  • Man analyserede, hvad der var nøglemedarbejdernes ægte drivkraft. Man fandt ud af, at løn sjældent var det. Bestemte kundetyper men også teknisk udstyr kunne anvendes til belønning - blot for at nævne et par eksempel. 

Ro og overskud

Problemet blev ikke løst. Virksomheden mangler fortsat medarbejdere og er tvunget til at lede i andre brancher efter kvalifikationer, der kan bidrage.

Men der er meget mere ro i virksomheden. Der er meget mere fokus på, at skabe fremragende løsninger for kunderne.

Lederne fremstår stærke og afklarede, og når de mødes med krav om belønning, har de svaret klar. Lederne svarer ikke blot med et indstuderet talepapir. De svarer med en indsigt, de står bag.  

Print Friendly, PDF & Email
Share