En dagsorden er en serie af samtaler

Når et møde bliver for langt og dræbende, skyldes det ofte, at samtalen går i ring. De samme argumenter fremføres igen og igen og af de samme personer. Jeg møder ofte sekretærer, som med et skævt smil konstaterer, at hun "i princippet kunne skrive referatet på forhånd." Desværre er det alt for ofte sandt, og det er derfor klart, at man i en sådan gruppe stiller sig tilfreds med at begynde og slutte mødet til tiden og tage en enkelt beslutning undervejs. Det er sjældent denne slags grupper, der beder om hjælp til at få mere struktur på deres møder. De ser ikke problemet. Konstaterer ganske enkelt, at møder er dræbende og gennemfører dem som et ritual, der hører til arbejdsopgaven.

Det er kun mødeleder, der kan ændre på denne situation. Den skabes nemlig i designet af mødet.

Mødeleder skal se på sin dagsorden som en serie af samtaler. Hver samtale skal designes. Det vil sige, at mødeleder skal tage stilling til målet med punktet og den proces, der skal anvendes til at drøfte det. Senere i denne artikel vil jeg give nogle konkrete bud på, hvordan forskellige samtaler (dagsordenspunkter) kan designes. Det kan f.eks. være en samtale om status på et projekt, løsning af et problem eller drøftelse af strategi. 

Forleden deltog jeg i et bestyrelsesmøde, hvor der under ét af punkterne stod: "Problemet er [sådan og sådan], fakta er [sådan og sådan], vi skal have fundet forskellige løsninger, som vi kan arbejde dybere med hen over foråret med henblik på, at kunne tage beslutning om løsning på vores møde i august. Hver deltager bedes forberede et indlæg på 2-5 minutter om sit syn på sagen." På selve mødet gik ordet først rundt om bordet og herefter var der en åben drøftelse. Undervejs blev det noteret, hvad der var af mulige løsningsforslag, og hvad der ville tale for og imod dem. Punktet blev konkluderet med en beskrivelse af, hvordan hvert af disse løsnings punkter vil blive bearbejdet i perioden frem til det næste møde, hvor gruppen vil gå mere i dybden.

Samtalen var designet og meldt ud. Mødeleder havde taget stilling til, hvad han ville opnå på de 40 minutter, der var sat af til dagsordenspunktet, og deltagerne var orienteret om forventninger.    

Der er tre nøgler til at få succes med samtalen om et dagsordens punkt:

  • en gennemtænkt proces for, hvordan samtalen skal forløbe
  • en referent der undervejs i mødet kan samle det sagte op på en struktureret måde 
  • en leder der styrer processen og får den tilbage på sporet, når
    • allerede fremførte argumenter gentages eller
    • formålet med at tale bliver et andet end at bidrage konstruktivt til samtalen.

Der er også tre uvaner, som med sikkerhed vil skabe en dårlig samtale:

  • deltagere, der afbryder
  • deltagere, der ikke lytter til hinanden
  • "ordet er frit"-drøftelser uden en defineret proces

Når mødeleder designer dagsorden vil der være punkter som alene er til orientering. Der vil være punkter, der skal besluttes og punkter, der skal drøftes. Uanset hvad det overordnede formål er, så er der en række nødvendige overvejelser, som mødeleder bør gøre sig for hvert eneste dagsordenpunkt:

  1. Hvad skal vi tale om?
  2. Hvorfor skal vi tale om det?
  3. Hvad skal vi opnå under samtalen om dette punkt i mødet?
  4. Hvordan skal vi tale om det?
  5. Hvem ejer punktet?
  6. Hvor lang tid skal vi bruge på det?
  7. Hvilket input er nødvendigt?
  8. Hvordan skal deltagerne forberede sig?
  9. Hvem skal lede drøftelsen?
  10. Hvem skal samle op på drøftelsen?

Det er ikke alt, der skal deles med mødedeltagere. En typisk dagsorden ser ud som denne:

Dagsorden for dette møde
Tid:
Sted: 
Deltagere: 

  1. Godkendelse af referat fra sidst, mødeleder
    Der er ikke indkommet kommentarer til det rundsendte referat fra seneste møde, og alle åbentstående punkter er indarbejdet i dagsorden til dette møde.
    Bilag: referat fra mødet den xx/xx xx.
  2. Emne (Drøftelse), Ansvarlig
    Kort uddybning
    Evt. bilag

  3. Emne (Beslutning), Ansvarlig
    Kort uddybning
    Evt. bilag

  4. Emne (Orientering), Ansvarlig
    Kort uddybning
    Evt. bilag

  5. Eventuelt.

 

Tjekliste

Sådan kan du designe forskellige typer af dagsordenspunkter

En dagsorden består næsten altid af punkter, som er til beslutning, til orientering eller til drøftelse. Det er altid en god ide, at det fremgår af dagsorden, (f.eks. med et B, O eller D), da det er med til at afstemme forventning og signalere, hvad det ønskede resultat af drøftelsen skal være. Det er også næsten altid en god idé, at der er uddybende materiale til hvert dagsordenspunkt. I hvertfald når der skal tages beslutninger, og når der skal drøftes. Jo bedre den enkelte er forberedt, jo bedre bliver drøftelsen i mødet. Forberedelse er også en god måde at imødegå nogle af de bagsider, som gruppetænkning har, hvor mødedeltager bliver påvirket af stemningen i rummet, og dermed ikke bringer vigtige ting frem.   

Nedenfor er nogle typiske typer af dagsordenpunkter og en ganske kort beskrivelse af, hvordan samtalen kan designes. 

 

Samtale om status på et projekt (et typisk orienteringspunkt)

  1. Projektejer giver en kort status på projektets fremdrift
  2. Alle kan stille afklarende spørgsmål
  3. Mødeleder ridser op: Hvad var det, vi ville med dette projekt, hvordan hænger det sammen med andre ting, der foregår i virksomheden, og hvad vil fremme og hæmme projektet i dets næste fase? Få alle mødedeltagere til at byde ind med glæder og bekymringer vedr. projektet. Jo mere jo bedre
  4. Saml de vigtigste punkter op. Er der kommet vigtigt nyt frem, så tag stilling til, hvordan det skal adresseres i projektets næste fase, og hvem der har ansvaret
  5. Rund af med, hvornår næste status er.

 

Samtale om projektopstart (et typisk beslutningspunkt)

  1. Projektejer fremlægger det helt overordnede mål med projektet. Hvilke konkrete resultater skal det skabe, og hvilke faser er der i projektet?
  2. Hvad har projektejer brug for fra denne gruppe (ud over et mandat)?
  3. Hvornår følger dette mødeforum op og på hvad?
  4. Hvad er det første mål, der skal nås, og hvordan ser vi det?
  5. Hvilke ressourcer er nødvendige for at lykkes. Har vi stillet dem til rådighed?
  6. Hvem følger op på hvad mellem møderne? Hvordan og hvornår?
  7. Hvad udløser at denne gruppe bliver involveret ud over planen?
  8. For meget komplekse projekter er det en god idé allerede fra start at drøfte, hvad der kan lukke projektet ned, og hvad man i så fald vil gøre med det problem, som projektet skal løse.
    (Alt for ofte kører dårlige projekter videre, fordi man ikke oplever at have et alternativ. Her vil et godt referat fra opstartsmødet kunne gøre underværker)  

 

Samtale om opstart på et nyt tema for gruppen (et typisk drøftelsespunkt)

  1. Temaejer beskriver situationen og problemet
  2. Alle bidrager med tanker og overvejelser. Det kan være skemasat som "bordet rundt" eller blot fri drøftelse
  3. Mødeleder holder styr på forskellige input og opfordrer løbende til nye vinkler
  4. Temaejer samler op, hvad hun har hørt, og hvordan hun vil arbejde videre med det
  5. Mødeleder runder af med, hvad der nu sker med sagen. 

 

 

Drøftelse af et konkret problem (et typisk beslutningspunkt)

  1. Problemejer beskriver problemet så præcist som muligt. Vær tydelig med, hvad der er fakta og hvad der er vurdering. 
  2. Gennemfør en drøftelse med henblik på at lave en liste over mulige årsager til problemet, herunder ting, der skal undersøges for at komme kerneårsagen nærmere. Der kan gemme sig vigtig viden i "dumme" kommentarer, og det er mødeleder, der skal sørge for at få alle tanker frem. 
  3. Mødeleder og/eller problemejer lægger frem, hvad der vil være kriterier for en god løsning og hvilket tidspres, der er.
    Ved meget komplekse problemer kan det være hensigtsmæssigt at stoppe her, og lade problem-ejer arbejde videre med at finde fakta på de ting, der kom frem under punkt 2. Herefter kan processen fortsætte sådan her:
  4. Hvad findes af mulige løsninger?
  5. Hvad taler for og imod dem. Her er det supergodt, at have en "djævlens advokat" blandt deltagerne og i det hele taget sørge for så meget forskellighed som muligt.
  6. Mødeleder sikrer, at problemejer konkluderer tydeligt med at angive hvem, der gør hvad, hvornår.   

 

 

Samtale om en beslutning

  1. Mødeleder beskriver klart, hvad der skal besluttes. Der vil typisk være to eller tre alternativer.
  2. Mødeleder beskriver om dette er en flertalsbeslutning, om den kræver, at alle er enige, eller om mødeleder tager beslutningen selv.
  3. Drøft konsekvenser af de forskellige beslutninger. Gør brug af "djævlens advokat." Det er vigtigt at få mange nuancer frem.
  4. Mødeleder konkluderer igen, hvilke alternativer der er, og hvad konsekvenserne vil være.
  5. Træf en beslutning.
  6. Drøft, hvordan der skal kommunikeres om dette og til hvem.
  7. Oprids meget konkret, hvad der kommer til at ske de næste par dage. 

 

Samtale, der skal skabe tilslutning (f.eks. til en strategisk indsats)

  1. Beskriv hvad du vil gøre, hvordan du vil gøre det og vigtigst: hvorfor.
  2. Få alle deltagere til at sætte ord på deres tanker. Jo mindre gruppen er, jo lettere er det. Prøv at få så mange forskellige tanker frem som muligt. Anerkend dem, der taler imod idéen. Stil f.eks. spørgsmålet: "hvad er det værste, der kan gå galt?"
  3. Drøft hvordan projektet kan justeres eller kommunikeres for at imødegå det, der kom frem under 2.
  4. Konkluder, hvad der skal gøres nu.
  5. Stil et helt åbnet spørgsmål, om der er noget, der mangler at blive sagt?
  6. Giv tid til denne del af processen. Jo bedre samtalen lykkes, jo mere gnidningsfri vil forandringen efterfølgende blive.  
Print Friendly, PDF & Email
Share