Mødeleder skal kunne skifte mellem to roller

”Jeg skal lige have styr på, hvad vi taler om nu. Taler vi fortsat om sagen, eller taler vi om, hvem af os der har mest magt?”

Lilian Mogensen,
Koncerndirektør i ATPs administrationsforretning og HR
og medlem af en række bestyrelser.

Lilian Mogensen er en af de ledere, der er opmærksom på, at det kan være nødvendigt at skifte rolle i mødet. På denne måde adresserer hun direkte den elefant i rummet, som så ofte står i vejen for at tage gode beslutninger. Nemlig det spil der foregår mellem mødedeltagere, der er optaget af at bevare image og position og dermed bliver blinde for at få alle relevante aspekter af en sag drøftet. Uden en person, der tager ansvar for at få samtalen tilbage på sporet, slutter møder ofte med et uklart mandat, som i værste fald betyder en forkert beslutning eller en beslutning, der ikke kan eksekveres uden en række opfølgende ofte bilaterale møder, som skal tilvejebringe den manglende klarhed. 

Det er mødeleders opgave at sørge for at holde diskussionen på sporet. En god dagsorden gør denne opgave let, fordi dagsorden er med til at forventnings-afstemme og sikre, at alle deltagere går ind til mødet med det rette mindset. Men alligevel kan drøftelser let bevæge sig ud på et sidespor. Ofte er det fordi, der er noget på spil imellem deltagerne. Som i eksemplet ovenfor.

Men det kan også være fordi, der er særlige emner, der bare fylder for gruppen for tiden. Her kan mødeleder tage et rent skift og f.eks. sige: "Nu er vi vist på et sidespor. Det er vigtigt, at vi når frem til [formålet med punktet], så lad os komme tilbage. Vi står her..."

Det kan også være, at der er vigtige temaer, som bør tages op, men som ikke er tænkt ind i dagsorden. Mødeleder må her fange det vigtige tema og samtidig sikre en fremdrift, der holder sig til dagsorden. F.eks. ved at sige: "Vi er kommet på afveje. Lige nu taler vi om [temaet uden for dagsorden]. Jeg anerkender, at det er vigtigt og noget, vi skal komme tilbage til. Men lige nu vil jeg gerne have, at vi fokuserer på at [formålet med punktet]. "  

Der kan være behov for at afbryde, selv om diskussionen ikke er af-sporet. Det er slet ikke unormalt, at en diskussion går i ring, og de samme argumenter fremhæves igen og igen. Hvis du som mødeleder vurderer, at der er kommet tilstrækkeligt med nuancer frem, er det tid til at lukke punktet. Det kan du helt enkelt gøre ved at sige: "Tak skal I have. Jeg har noteret at [de vigtigste nuancer fra drøftelse]. Lad os gå videre i dagsorden."

Hvis du derimod oplever, at der ikke er kommet tilstrækkeligt med nuancer frem, har du brug for at efterspørge nye synspunkter. Det har vi skrevet om i et tidligere nyhedsbrev. Læs om det her.  

En samtale om samtalen

En dagsorden er en serie af samtaler. Det skrev vi om i seneste nyhedsbrev, som du finder her. Hvert punkt på dagsorden er en samtale, du har designet med henblik på at opnå et bestemt resultat. 

Som mødeleder er du selv en del af denne samtale. Du har også synspunkter og interesser, som skal bringes til bordet.

Men for at kunne udvikle et mødeforum og en ledergruppe der spiller hinanden stærkest muligt, har du også en anden rolle. Ind-i-mellem må du tage en samtale om samtalen. Du må hæve dig over den og observere, hvordan den forløber. Sæt ord på det, du ser, og brug det til at drøfte, hvordan I arbejder sammen. Brug det også som baggrundsviden, når du designer næste dagsorden.

Dette er en mødeleders to roller. I teorien er det beskrevet som gameplayer og gamemaster (Pearce, 1999).

En gamemaster lægger op til en samtale om samtalen. En af dem, der er opmærksom på, at det kan være nødvendigt at skifte rolle, er Lilian Mogensen, Koncerndirektør i ATPs administrationsforretning og HR og medlem af en række bestyrelser. Hun er citeret ovenfor. Hun kan finde på at stoppe et møde med ordene: ”Jeg skal lige have styr på, hvad vi taler om nu. Taler vi fortsat om sagen, eller taler vi om, hvem af os der har mest magt?”

På denne måde adresserer hun direkte den elefant i rummet, som så ofte står i vejen for at tage gode beslutninger. Nemlig det spil der foregår mellem mødedeltagere, der er optaget af at bevare image og position og dermed bliver blinde for at få alle relevante aspekter af en sag drøftet. Uden en gamemaster til at få samtalen tilbage på sporet slutter mødet med et uklart mandat, som i værste fald betyder en forkert beslutning eller en beslutning, der ikke kan eksekveres uden en række opfølgende ofte bilaterale møder, som skal tilvejebringe den manglende klarhed.

 

Print Friendly, PDF & Email
Share