Referenten er mødets mest magtfulde person

Den mest magtfulde person i et møde er referenten. En dygtig referent kan skabe kvalitet i selv et kun halvgodt møde.

Af referatet skal stå lysende klart, hvad der blev konkluderet på mødet. Referenten skal formulere det, så det giver mening, selv når man flere år efter læser referatet. Og det skal stå klart hvem, der gør hvad, hvornår.

Hvis mødeleder er dygtig til mundtligt at formulere konklusionen ved afslutningen af hvert punkt på dagsorden, er referenten godt hjulpet. Men han kan også være på herrens mark, hvis mødeleder ikke styrer mødet og istedet lader det ene dagsordens-punkt glider ind i det næste.    

Uanset hvordan arbejdsfordelingen er i mødet, er det mødeleder, der har det endelige ansvar for referatet. 

I denne artikel kan du læse om, hvad der bør fremgå af et referat, og du vil få svar på et af de store spørgsmål: skal referater være åbne eller lukkede? Se mere under billedet.

 

Referatets formål

Referatet dokumenterer, hvad der er sket i mødet og er således et juridisk dokument. 

Hertil har referatet en række funktioner, som ledergrupper dyrker mere eller mindre aktivt. Referatet kan:

  • skabe en rød tråd mellem møderne. 
  • holde styr på, hvem der har hvilke opgaver.
  • være en fælles huskeliste for vigtige temaer.
  • bruges som kommunikation til personer, der ikke deltager i gruppen.

En rød tråd mellem møderne
Det er altid en god ide at begynde et møde med en gennemgang af referatet fra sidst. Og referatet bør altid vedlægges som bilag til mødets første punkt. Dermed vil alle deltagere læse det igennem i forberedelsen af mødet, og den røde tråd fra det ene til det næste møde er sikret.

Når punktet gennemgås på mødet er det dog vigtigt ikke at forfalde til at genbehandle sager eller bruge for lang tid på at referere mundtligt, hvad der er sket siden sidst. De punkter, der kræver behandling vil være på dagsorden senere, så her i begyndelsen af mødet er alene et "check ind" og en mulighed for at korrigere, hvis noget er decideret fejl-refereret.   

Opgavestyring
Det vil fremgå af referatet, hvem der skal gøre hvad. Dermed kan det udmærket fungere til opgavestyring. Det er bare meget sjældent, at det faktisk bruges på denne måde. Det typiske er, at alle, der deltager i mødet, selv noterer deres opgaver i det system, de personligt anvender til opgavestyring. Hvis virksomheden har et fælles opgave-styrings-system (Sharepoint, Outlook Task, Wrike, Project etc) er det en udmærket måde at skabe fælles overblik over opgaverne. Et professionelt mødestyringssystem vil også indeholde denne funktion. Se her. 

Huskeliste
En mødeleder bør gennemgå sine referater med jævne mellemrum og sikre sig, at alle de gode ting, der er sket i gruppen bringes til handling. Se afsnit nedenfor om, hvad der bør være med i referatet. 

Det er også en god ide, at bruge det seneste (par) års referater til nye medlemmer af gruppen. F.eks. vil et nyt bestyrelsesmedlem meget hurtigt kunne danne sig et billede af, hvad der er i fokus, ved at læse tidligere referater og vil dermed hurtigere kunne bidrage.  

Kommunikation
Denne anvendelse af referater deler vandene. Skal man køre med åbne eller lukkede referater. Skal man eller skal man ikke lægge referater fra møder frem, så andre kan læse dem? 

En ting er helt sikkert. Det påvirker kvaliteten og anvendeligheden af referatet, hvis det som udgangspunkt skal læses af personer uden for gruppen. Desværre ser man mange steder, at der over tid skabes et internt og et eksterne referat. I de situationer kan man sige, at det var bedre at lave et rigtigt internt referat og supplere det med en pressemeddelelse, en intern artikel eller et talepapir til virksomhedens ledere.

 

Åbne eller lukkede referater

Praksis med åbne referater ses i Danmark mest i den offentlige sektor, men også i større amerikanske organistioner. Når man skal afgøre, om referatet skal være åbent eller lukket, er man nødt til at se på, hvad det er for et møde, det drejer sig om. 

Det er ofte hensigtsmæssigt at køre med åbne referater i råd. Et råd er kendetegnet ved at være øverste besluttende organ for et tværgående område. Det vil typisk have et stort sekretariat eller udvalgs-apparatur tilknyttet og vil tage konkrete beslutninger om ting, der har stor betydning på tværs. Regionsråd er et eksempel. Et IT råd i en privat virksomhed eller et kvalitetsråd på et hospital har samme karakter.

Det samme gælder møder, som kan defineres som netværksmøder eller seminarer, som ikke handler om at tage beslutninger, der påvirker andre, men mere om at drøfte relevante og interessante sager. Her vil et åbent referat kunne bringe viden videre til dem, der ikke deltog.  

Det er uhensigtsmæssigt med åbne referatet i mødefora, der skal lede et projekt eller en organisation. Det kan være en bestyrelse, direktion, ledergruppe eller projektledelse. Her vil åbne referater påvirke debatten og ofte ødelægge den dynamik, der skal sikre gode beslutninger. Her vil det i stedet være en god ide at have et afsluttende punkt på dagsorden, der handler om, hvad der skal kommunikeres fra mødet.    

Hvad skal stå i referatet?

Vi ser typisk to former for referater. Beslutningsreferater, der angiver, hvem der gør hvad hvornår. Og omfattende referater, der dokumenterer alle vinkler undervejs i behandlingen af en sag. Ingen af de to er for alvor værdiskabende.

Bliv god til at opsamle mødekapital 
Et korrekt designet møde vil have de rigtige personer samlet til at drøfte de rigtige ting på den rigtige måde. Resultatet af dette er ikke kun beslutninger, men en lang række andre elementer, som kan udnyttes og blive til god forretning. I mangel af et bedre ord kalder vi det mødekapital (engelsk: meeting assets). Helt typisk vil det være:

  • Forretningsidéer.
  • Kritiske handlinger.
  • Beslutninger jf. dagsorden.
  • Afgørende temaer.

Dette er bare eksempler på ting, der kommer frem, når dygtige mennesker er samlet. Mødeleder skal kunne identificere det, opsamle det og bringe det i spil efter mødet. Referenten skal finde en god struktur at holde styr på disse input. Det kræver øvelse, men det vil skabe en helt anden værdi af de møder, der allerede holdes i rå mængder.

Referat - før, under og efter mødet

FØR

Begynd altid et møde med en kort gennemgang af referatet fra sidst. Referatet bør vedlægges som bilag til mødets første punkt. Dermed vil alle deltagere læse det igennem i forberedelsen af mødet, og den røde tråd fra det ene til det næste møde er sikret.

UNDER

Hvis virksomheden har et fælles opgavestyringssystem (Sharepoint, Task, Wrike, Project etc) er det en udmærket måde at skabe fælles overblik over opgaverne. Et professionelt mødestyringssystem vil også indeholde denne funktion. Men det erstatter ikke et referat.

EFTER

Referatet bør sendes ud straks efter mødet. Referenten og mødeleder bør reservere tid i kalenderen umiddelbart efter mødet, til at nedfælde essensen af mødets samtaler. Kvaliteten af et referat bliver ikke bedre af, at det ligger! 

Det er altid mødeleders ansvar at referatet er i orden. Ved bestyrelsesmøder er det bestyrelsesformandens opgave, for referatet er et juridisk dokument. Ved ledermøder er det den øverste formelt ansvarlige og ved øvrige mødetyper kan man vælge en mødedeltager eller lade opgaven gå på skift. 

Mødeleder skal altid formulere den konklusion, der skal stå i referatet

Ethvert punkt på dagsorden bør afsluttes ved, at mødeleder tager ordet og konkluderer. Referenten kan skrive dette ord-ret ind i referatet. 

Orienteringspunkter kan opsamles med et enkelt "Tak for orientering. Vi har taget til efterretning, at der er stort behov for ledelsens opmærksomhed på de medarbejdere, der lige nu har mistet kolleger. Vi vil alle være opmærksomme i de små situationer og sørge for at støtte op om Anja, der har et særligt fokus på sine medarbejdere i denne tid."

Drøftelsespunkter kan opsamles med "Tak for en god drøftelse og en særlig tak for alle de skæve vinkler, vi lykkes med at få på bordet. Vi har nu aftalt, at der skal laves en analyse af målgruppen under 30 år. Vi vil finde ud af, hvilke features, de bruger mest, og hvad det betyder for produktudvikling. Det er Henrik, der har opgaven. Analysen skal behandles på næste ledelses-møde. Det betyder, at Henrik skal sendes den til sekretariatet senest den 10. april kl. 16.00. Vi har også besluttet, at Anja skal finde ud, hvilke ressourcer, vi har til produktudvikling, og hvad der vil være en realistisk tidsplan, hvis vi skal lykkes med at frigive version 4.7 i år. Vi behøver ikke at have dette rundt før mødet, så deadline er selve mødet den 16. april kl. 10.00."

Beslutningspunkter kan samles op med "Tak for en flot indstilling. Vi har besluttet, at insource IT afdelingen indenfor en økonomisk ramme, der ikke må overskride den samlede årlige udgift, vi lige nu har til vores leverandører. Hovedargumentet for denne beslutning er, at vi har nogle kvalitetskrav, som vi vurderer, kun kan opfyldes af virksomhedsinterne personer. Der er dog områder, som bør forblive outsourcet. Søren laver en konkret implementeringsplan, der tager højde for det input, der er blevet lagt frem på dette møde. Planen fremlægges til ledelsens orientering på mødet i juni. Deadline er således den 10. juni kl. 16.00, hvor Søren sender planen til sekretariatet."  

Forud for disse konklusioner, kan der være mere eller mindre beskrivelse af mellemregningerne på vejen. Det er en konkret vurdering, hvor detaljeret et referat skal være.

 

PS:  Det er slet ikke ualmindeligt, at mødeleder selv er referent, eller at opgaven går på skift.       

PPS: Husk at bestyrelsesreferater skal underskrives af hele bestyrelsen og nummereres fortløbende.

 

Print Friendly, PDF & Email
Share