Uklarhed skaber en dårlig arbejdsrytme.

Denne artikel blev bragt i ERHVERV+ den 20. december 2016.

Teksten er gengivet under pdf'en.

20161220_uklarhed-skaber-en-darlig-arbejdsrytme

Artiklen er gengivet med tilladelse fra Jysk Fynske Medier.

Uklarhed skaber en dårlig arbejdsrytme
af Wenche Strømsnes, BetterMeetings, wst@bettermeetings.as

Hvor ofte kører du hjem fra arbejde med en tilfreds følelse af, at du nåede alt det, du fra morgenstunden havde sat dig for? Og hvor ofte nåede du kun halvvejs gennem listen og kunne ønske, at du havde mere tid til at løse en opgave på den måde, du ved, er bedst?

Desværre har mange flere dage, hvor de drømmer om mere tid. Men det er ikke altid arbejdsmængden, der dræner. En af de største tids-drænere er mangel på klarhed. Man skal nemlig bruge tid for at få klarhed og de færreste systemer er modtagelig for indsatser, der kræver mere tid.

Et eksempel er møder. Det er en udbredt opfattelse, at der generelt bruges for meget tid i møder. I flere virksomheder ser man i dag, at der iværksættes tiltag for at reducere dette. F.eks. reducerer man to-timers-møder til syv kvarter etc.

Men mange steder, ville man have større glæde af at lægge 15 minutter til. Den tid skulle bruges til to ting: At lede efter argumenter mod de beslutninger, man netop har taget. At sikre sig, at der er enighed om beslutningens detaljer.

Der er noget, der afholder os fra, at gå for meget i detaljen. Ofte forklarer ledere, at de føler sig dumme ved at pensle for meget ud. Så der bliver en række usagte detaljer, som i virkeligheden kan betyde, at Peter går ud af mødet med en klar opfattelse og Maria med en anden lige så klar opfattelse af, hvad der er aftalt. Når beslutningen skal konkretiseres og leves ud, går den i stå på misforståelse, og det bliver derfor nødvendigt at tage drøftelserne op igen enten i et nyt forum eller på næste møde.

Undersøgelser viser, at mellem 25-50 % af alle møder, der bliver indkaldt til i en typisk virksomhed, udelukkende er nødvendige, fordi kvaliteten på et forudgående møde ikke var god nok. Så hvis man brugte femten minutter ekstra ét sted, kunne man spare et helt møde et andet sted.

Men et andet nødvendigt skridt for større klarhed ligger før beslutningen overhovedet bliver taget. Dårlig kvalitet i selve beslutningen, vil medføre, at den ikke lykkes eller får den effekt, man ønskede. Det kræver tid at undgå at træffe mangelfulde beslutninger.           

Hvis mødet var hyggeligt og præget af hurtig enighed og ingen konflikt, kan du næsten være sikker på, at I har overset noget. Blinde vinkler findes hos os alle, både i måden vi opfatter ting på, og i måden, vi vurderer dem. Vi sorterer ubevidst i de informationer, vi får, ud fra blandt andet vores historik, personlighedstype og det faktum, at vi alle har en begrænset kognitiv kapacitet, og vores hjerner behøver strategier for at håndtere kompleksitet. Og i beslutningstagen påvirkes vi af de mennesker, vi er sammen med. Selv de ledere, der er bevidste om dette, falder i pga. vores grundlæggende behov for at høre til og være i flok. 

Derfor ser man ofte ledergrupper, der opfatter sig selv som klokkeklare og tydelige, mens organisationen måber og efterspørger retning.

En god konflikt, men mange forskellige synspunkter og stor uenighed blandt deltagerne, vil bidrage til at få de blinde vinkler afdækket – især hvis man er en bredt sammensat gruppe. Det giver bedre beslutninger. Og større ejerskab, men det er en anden historie.

I mange aspekter af arbejdshverdagen, ville vi spare meget tid, ved at insistere på klarhed. Men for at få klarhed, må vi sætte farten ned, og udfordre de forventninger, vi har til hinanden. Det er ikke bare en kommunikationsopgave, så meget som det er en indarbejdet vane om, at undersøge, hvorfor man løser en opgave på en given måde, hvem der har glæde af det, man laver, og hvordan man skal disponere sin tid i forhold til det. Hvis man mister eller fratages kontrollen over dette, mister man også evnen til at efterspørge det eller modet til at udtrykke det. På samme måde som 15 minutter ekstra på ét møde kan gøre et efterfølgende møde overflødigt, vil tid til forventningsafstemning med nærmeste leder eller en kunde skab en afklaring, der sparer tid på den lange bane.

Læs mere om udvikling af god ledelse her

Få alle med ind i drøftelsen

 

Print Friendly, PDF & Email
Share