Tips til at undgå ledergruppe-bias i dine møder

Et godt møde skal resultere i, at alle, der går ud af mødet, er bedre klædt på til at udføre deres arbejdsopgaver. Undersøgelser viser at 25 - 50 procent af de møder, vi indkalder til, udelukkende er nødvendige, fordi kvaliteten af et tidligere møde var for ringe. Måske var beslutningen uklar? Måske var beslutningsgrundlaget ikke tilstrækkeligt belyst? Måske blev beslutninger ikke taget rettidigt og afstemt med andre aktiviteter?

Denne artikel handler om måder, man kan få ordentlig kvalitet ind i møderne og sikre, at mødet i sig selv runder emner af, at gør deltagerne klar til at handle. Men først er der et par ting omkring beslutningstagning, der skal slås fast!  

Vores hjerner gør det svært at tage gode beslutninger
Der er to elementer  i at tage en beslutning: et analytisk grundlag og en proces. Undersøgelser har vist, at beslutningsprocessen betyder markant mere end selve grundlagt. En god proces vil afsløre en mangelfuld analyse, mens en analyse aldrig alene kan løfte en dårlig proces. (McKinsey sammen Lovallo & Sibony, Harvard 2010). Dette handler om det, vi kalder adfærdsøkonomi (Khallash, 2016), og som mere end noget andet leder os til at tage forkerte beslutninger, hvis vi ikke formår at erkende det og designe det ind i vores beslutningsprocesser. Vi kæmper med information overload og vores hjerner behøver strategier til at processe de mange input, vi møder ved hver beslutning. Det får os til at skyde genveje og lægger nogle forkerte præmisser til grund for beslutningerne. Og dette forstærkes i grupper, hvor vores grundlæggende behov for at høre til skaber en polarisering, der gør, at 74% af medlemmerne i en gruppe vil tilpasse sig flertallets holdning (Solomon Asch, 1956)

I det efterfølgende er der en lang række tips til, hvordan man kan designe sit møde, så beslutningsprocesserne bliver bedst.      

Mødenotat

Enkelhed

Fjern eller skjul alt det, som ikke har med mødet at gøre. (Forlængerledninger, brochurer etc.) Server signalgivende snacks på mødet. (F.eks. frugt, sunde nødder, rodfrugter etc.) Stil en idé-kasse på bordet med små sedler og kuglepenne i til de input den enkelte måtte få undervejs, men som ikke passer til dagens dagsorden.

Lav regler mod afbrydelser

Nogle ledergrupper har glæde af at lave tidsintervaller, hvor det er forbudt at afbryde. F.eks. tre minutter. I andre ledergrupper styrer mødeleder det, ved at afbryde afbryderen promte og sørge for at han ikke får ordet igen før alle andre har talt. Man kan også sætte en klokke på bordet, hvorpå man kan markere, at man har brug for taletid. 

Afbrydelser forstyrrer den tankerække, en taler er på, og kan fratage personen modet til at gøre sin argumentation færdig. 

Vær opmærksom på polarisering

Sørg for at materialet til mødet er så godt, at hver enkelt har haft mulighed for at tage stilling før mødet begynder. Ved meget afgørende beslutninger kan det tjene et formål at bede om input på skrift eller bede deltagerne markere deres stillingstagen skriftligt først. Det kan også være på et kontinuum fra 0 til 10, hvor hver leder bedes noterer et tal på et stykke papir før drøftelsen begynder. Formålet er at sikre, at alle nuancer kommer frem før en beslutning tages, og her er det relevante, hvad den enkelte leder selv har tænkt, ikke hvad tonen i rummet kan påvirker de fleste til at tænke.

74% vil tilpasse sig majoriteten hvis snakken blot lades fri.     

Del gruppen i mindre grupper og lad dem arbejde med samme problem

For at få alle til ordre og for at komme gruppetænkning til livs er det en god idé at arbejde med samme problem i flere små grupper. Det kræver god tid, som især skal bruges på at undersøge de løsninger, de forskellige grupper har til fælles, og hvad der kan være årsagen til forskellighed. Ofte kan det bare være rækkefølgen, forskellige grupper har arbejdet med input i, som gør en forskel, fordi vi har en tendes til at skabe et anker ud af det først input, vi får.  

Det mest anvendte eksempel på gruppetænkning er den fatale eksplosion på rumfærgen Challenger i 1986, hvor tilgængelig data blev overset fordi de ikke passede med beslutningstagernes håb og forventninger (Se f.eks. Khallash, 2016). De fleste af os er ganske hurtige til at danne os en mening og herefter til at se efter det data, der understøtter dette. Det gør os blinde for andre vinkler.   

Tving forskellige perspektiver på samme problem

Edvard de Bono (seks tænkehatte, 1985) udtænkte et system til at få forskelligheder frem. Han udstyrede deltagerne i en gruppe med forskellige roller - perspektiver - at drøfte en sag fra: Proces, fakta, følelser kreativitet, fordele og bekymringer. Hver rolle har sin egen hat i en særlig farve, så alle ved hvilket perspektiv, deltageren repræsenterede. Det er med til at afdække de blinde vinkler og imødegå at der sker.

Lad alle kommer til orde, før du udtaler dig

Din  rolle som leder af gruppen vil påvirke adfærd, og derfor skal du være meget bevidst om, hvor meget du taler, og hvad du siger. Det, du siger, vil sætte tonen for drøftelsen og det er derfor en god tommelfingerregel at lytte så meget som muligt og altid tage ordet som den sidste. Uanset hvordan I har defineret jeres beslutningsprocesser, er det i sidste ende dig, der står med det overordnede endelige ansvar. Du har mange muligheder for at navigere efter mødet, så det giver mening, at bruge selve mødet til at få så meget input som muligt.  

... eller opfordr folk til at modsige dig

Det er en god vane at gennemgå alle argumenter mod en bestemt handling. Hvad kan gå galt? Hvordan forbereder vi os på det? Det er vigtigt, at dine deltagere tør tale imod en beslutning. Giv derfor anerkendelse til dem, der tør sige dig imod.

Søg konflikt

Undersøgelser har vist, at de beslutninger, der er størst opbakning til, er dem, der er taget under stor konflikt. Også selv om man er blevet nedstemt, giver det ejerskab, at man har været med i drøftelsen og har givet sin vinkel på det. Sæt ting på spidsen, og gør en indsats, for at folk i rummet repræsenterer forskellige synspunkter.  

Hvad ville andre have gjort?

Hvad ville en anden afdeling gøre, hvis den stod i denne situation? Hvad ville konkurrenten gøre? Hvad ville en organisation i en helt anden branche gøre?

 

En hurtig beslutning er ikke det samme som en god beslutning - snarere tvært-i-mod 

Det er ikke uden grund, at man taler om at "sove på en beslutninger". Det er en god ide at planlægge en stor beslutninger, så den tages to gange. Anden gang får man de mange eftertanker og bekymringer bearbejdet, og det resulterer i en mere robust beslutning, som har større ejerskab. Nogle ledergrupper har den samme beslutning på dagsorden på to ledermøder. Det første er til at tage beslutningen, det andet er til at skyde den ned. 

Hold pause ofte, og sørg for, at det er en pause og ikke et hul til at tjekke mails

Pauser til at tjekke mails og bevare opkald kan være nødvendige, men lad det ikke gøre det ud for de rigtige pauser, hvor hjernen får den nødvendige ro til at kunne tage gode beslutninger. Trætte hjerner tager lettere genveje. Lav pauser, hvor deltagerne går en tur eller sidder i ro uden input fra TV, mails, sociale medier. 

Tillad småsnak

Ved nogle punkter kan småsnak være godt. Det er en anledning til at stikke en føler ud ved sidemanden om noget man har tænkt igennem og kan bidrage til at der bringes noget til bordet, som ellers ikke ville være kommet frem. 

Print Friendly, PDF & Email
Share