Ledere har typisk tre former for møder:
- Ordinære ledelsesmøder, der er planlagt i god tid,
- hastemøder, der planlægges med kort varsel og
- én til én møder med nærmeste leder.
Hver mødeform er sin egen arena med et særligt formål. Den fjerde og sidste arena er lederens tid til at agere på egen hånd.
Figuren nedenfor illustrer de fire arenaer. En arena er defineret ved, hvor meget koordinering en beslutning eller handling kræver, og hvor meget sagen haster.
Om en sag haster skal vurderes i forhold til den direkte her og nu-betydning, det har for kunden, brugeren eller borgeren. Vær opmærksom på, at de fleste ledelses-opgaver ikke er hasteopgaver. Pas derfor på ikke at forveksle haster med vigtigt.
Det er en sund øvelse at gøre op, hvor meget tid man personligt bruger hvert sted.
Et ledelsesliv med overskud og fremdrift kræver grundig omtanke i forhold til, hvordan man bruger sin tid. Erfaringsmæssigt findes den bedste balance der, hvor kerneopgaven er optimeret. Det betyder nogenlunde følgende fordeling af sin tid i de fire arenaer:
- Hastemøder til problemløsning eller brandslukning kan ikke undgås. Men hvis de fylder mere end 5 %, svarende til én arbejdsdag pr. måned, bør man overveje, om der er noget galt. Deltagerne har ikke haft mulighed for at forberede sig, og ofte ser man, at mødeindkalderens iver smitter. Der er således risiko for at temaet ikke bliver tilstrækkeligt belyst. De fleste beslutninger har godt af at blive håndteret med omtanke fremfor impuls.Læs mere her om, hvordan problemløsning kan være tegn på dårlig ledelse.
- Ledelsesmøder bør også kunne klares på maksimalt en arbejdsdag pr. måned. Da det er en god tommelfingerregel, at man bruger nogenlunde lige så meget tid på at forberede sig til mødet som til at deltage, betyder det, at ca. 10 % af arbejdstiden bruges til ordinære ledelsesmøder.Læs mere her om, hvordan man kan undgå brandslukning ved at have gode ordinære møder.Læs mere her om hvordan man finder den bedste frekvens for sine møder.
- Èn-til-en-møder skal bruges til at afstemme den enkelte leders handlerum. Disse møder bør holdes på et minimum. Der er nemlig risiko for, at man falder i fælden at tage beslutninger, som burde være taget på ledelsesmøde. Dette har høje koordinations-omkostninger. Jo stærkere den overordnede er, jo mere vil han eller hun ønske at lægge beslutninger på ledelsesmøder. Her kan man nemlig sikre flere vinkler på problemstillingen, bedre koordinering og større ejerskab. Det udjævner magtbalancen, fordi det repræsenterer en åbenhed, som ikke findes på én til én møderne. Netop dette er også en typisk årsag til, at svage ledere foretrækker mange én til én møder.Læs mere her om, hvordan man kan undgå brandslukning ved at sikre, at alle har det rette mandat. Læs mere om én-til-en-møder.
- 80 % af ledelsestiden bør ligge i den arena, hvor man selv tager beslutninger og handler. Det er også her mellemlederens møder med egne underordnede ligger. Her gælder samme princip som nævnt ovenfor. Denne arena er til hverdagen. Til kunderne. Til kerneopgaven. Til det, virksomheden er sat i verden for. Her ligger alle de daglige arbejdsopgaver.
Mange teams har god erfaring med daglige tjekindmøder - hvor alle i teamet på ganske få minutter deler, hvad der fokus i dag er. Dette suppleres med ugentlige faste møder, med relativ fast dagsorden og hvor fokus er på at kunne diskutere de forhindringer, der skal ryddes af vejen, for at driften kører bedre. Denne form for møder kræver ikke forberedelse, fordi dagsorden er fast og kendt. Det er også sjældent nødvendigt med referater, men ofte anvendes en tavle eller en digital oversigt til at fastholde et fælles billede af status. Kunsten til disse daglige og ugentlige møder er at holde sig fra emner, som har mere overordnet karakter. Istedet opsamles de og skubbes til de taktiske møder, som typisk ligger en eller to gange om måneden. I denne model er de omtalt som ledelsesmøder.Læs mere her om, hvordan man kan hente effektiviseringsgevinster gennem bedre møder.
