Møder der nytter og flytter. Mødeleders syv skridt til et godt designet møde

Møder. Det oversete ledelsesredskab

Møder er en afgørende arena for ledelse. Det ved enhver leder. Både international og dansk forskning viser, at fem ud fem ledere ved, hvordan de skaber god mødekvalitet. Alligevel er det kun to ud af fem ledere, der faktisk gør det.

Det skyldes, at vi alt for ofte undervurderer mødets betydning, og driver det "med venstre hånd".

Hvorfor er det sådan? Hvorfor driver mange ledere møder på rutinen, når vi nu ved, hvad det betyder for organisationens fremdrift? Det drøftede jeg med min gode samarbejdsparter Mette Walsted Vestergaard for nyligt. Her var hendes kloge vurdering:

 

 

Et møde betjener sig af samme medie som et uformelt samvær - nemlig samtale. Derfor kommer vi ofte fejlagtigt til at agere, som vi gør under uformelt samvær. Et møde er bare noget helt andet. 

 

Mødeleders syv skridt til et perfekt designet møde

Hvis vi skal stoppe med at spilde tiden i dårlige møder, er der kun én vej. Den er til gengæld veldokumenteret og lige til at gå til. Det handler om at øge kvaliteten af mødet, og det gøres før mødet overhovedet er gået igang.

Her er de syv skridt til et perfekt designet møde:

1. Lav altid en dagsorden
2. Sortér punkterne efter vigtighed
3. Det første og sidste punkt på dagsorden er givet
4. Motivér hvert punkt
5. Involver
6. Lav bilag
7. Sæt tid af til forberedelse

1. Lav altid en dagsorden

Høj mødekvalitet skaber færre møder, fordi mere rundes af på selve mødet. Mødekvalitet skabes før mødet. Ved at alle deltagere forbereder sig. Mødeleder har en opgave i at gøre det let at forberede sig.

Derfor skal der altid være en dagsorden til et møde. Og der findes god og dårlig mængde punkter. God og dårlig rækkefølge af punkterne. God og dårlig anvendelse af referat fra seneste møde. Alt det uddyber vi nedenfor.

2. Sortér punkterne efter vigtighed.

Punkter på dagsorden. Der er en rigtig rækkefølge
En dagsorden til et møde opstår på baggrund af en liste over emner, der skal behandles. Der kan være faste punkter, punkter fra tidligere møder og punkter opstået af den aktuelle situation. Det er fint bare at "tømme hovedet" og skrive alt ned.

Sæt tema:
Uanset om det er et enkeltstående møde eller en del af en fast møderække, så vil der være noget, der står frem som et hovedformål med netop dette møde. Det er en sund øvelse at formulere dette som temaet for mødet. Et sådant tema skal være specifikt, dvs. ikke 'månedsmøde', 'ledermøde' eller 'torsdagsmøde', men derimod eksempelvis 'arbejdspladsvurdering', 'mediehåndtering' eller 'sommerfest'.

Sorter efter betydning for tema:
Fordelen ved at formulere et tema er, at det gør det muligt at sætte dagsordenspunkterne i rigtig rækkefølge. De skal nemlig sorteres efter deres betydning for temaet, med det vigtigste først.

Vi ser ofte dagsordener hos vores kunder, hvor man vælger de faste punkter og de lette først. Logikken er at få dem overstået, så der kun er ét stort punkt tilbage, man kan koncentrere sig om resten af mødet.

Men det påvirker energien i rummet, hvordan man kommer i gang. Man ser det på kvaliteten af den samtale, der foregår. En samtale, hvor alle byder ind, giver bedre kvalificering af det, der skal tales om. Det giver større ejerskab. Det er netop ejerskab, der sikrer, at de ting, der foregår på mødet, også kommer til at fungere i hverdagen efterfølgende. Faktisk viser undersøgelser, at beslutninger taget under konflikt og farverige drøftelser har større sandsynlighed for at blive til virkelighed, også blandt de deltagere, der ikke fik det, de argumenterede for. Det skyldes at "konflikten" eller dramaet vækker vores opmærksomhed.

Grupper, der bliver gode til at vende deres dagsorden, og sætte de vigtigste, vanskeligste og mest konfliktfyldte punkter først, oplever, at resten af dagsorden gennemgås med meget højere energi og ejerskab.

3. Det første og sidste punkt på dagsorden er givet

Sidste punkt på dagsorden er de fleste steder eventuelt/evt./aob. Det er der en god grund til. Punktet bruges til at samle op på ting, som deltagerne finder vigtige, men som ikke fik plads på dagsorden. Under dette punkt tages ikke beslutninger eller igangsættes handling. Det er alene en rest-plads og er med til at holde selve dagsorden skarp på mødets hovedformål.

For at kunne disponere mødet er det vigtigt, at mødeleder allerede ved mødets begyndelse afklarer, om der er punkter til evt.

Flere mødeledere bruger også pladsen til at aftale punkter til kommende møder. De rigtig skarpe bruger det til at evaluere mødet og aftale justeringer i formen til næste møde.

Første punkt på dagsorden er der flere meninger om. Under punkt 2 beskrev vi, hvordan konfliktfyldte og vanskelige punkter altid skal først. Men allerførst er det er god idé at lægge referat fra seneste møde.

Når mange mødeledere ikke gør det, skyldes det to ting. For det første mener man, at referatet jo allerede er sendt ud og dermed er spild af papir, for det andet forfalder man ofte til at sagsbehandle emner, der kommer senere på dagsorden og derved ødelægge mødets flow. Men det er et spørgsmål om god mødeledelse at undgå dette.

Referat fra sidst bør være det første punkt på dagsorden, og det bør vedlægges som bilag. Årsagen er enkel: deltagerne har været til masser af andre møder siden sidst. De har ikke seneste møde i frisk erindring. Pointen i at vedlægge referat er således, at deltageren i sin forberedelse, har samlet op på, hvad der skete sidst, og hvad status er. Derved skabes en rød tråd mellem møderne, og man undgår at gamle drøftelser begynder forfra.

På selve mødet skal dette punkt ikke have mere end et par minutter. På ad hoc møder, hvor der ikke er et foregående møde, bruges denne tid på at stille helt skarpt på, hvorfor vi mødes netop denne gruppe om netop dette tema.

4. Motivér hvert punkt

Slip for uproduktive møder en gang for alle
En mødeleder skal skabe klarhed! Det skal være tydeligt, hvorfor netop denne gruppe mennesker mødes, og hvad man skal opnå sammen.

Alle, der deltager i mødet, skal bidrage. Dels fordi flere vinkler på en sag løfter kvaliteten og styrer uden om de biases, der kendetegner dårlig beslutninger og svag eksekvering. Dels fordi det giver ejerskab og motivation.

Derfor er det ikke nok at lave en dagsorden, sortere punkterne efter vigtighed og sikre den røde tråd, som vi har skrevet under de første punkter.

Den, der designer mødet, må også gøre det klart, hvordan samtalen på mødet skal forløbe. Det gør hun ved at angive, om et punkt er til beslutning, drøftelse eller orientering. Og for hvert eneste punkt på dagsorden at uddybe:
- hvorfor dette skal drøftes,
- hvad resultatet af drøftelsen skal være og
- hvordan drøftelsen skal foregå.

En dagsorden er nemlig en serie af samtaler, og samtalerne skal designes.

Et oplæg efterfulgt af 'ordet er frit' er den sikre vej til en dårlig samtale
Ovenfor citerede vi Mette Walsted Vestergaard for at sige: "Et møde betjener sig af samme medie som et uformelt samvær - nemlig samtale. Derfor kommer vi ofte fejlagtigt til at agere, som vi gør under uformelt samvær. Et møde er bare noget helt andet."

Det er kloge ord, som er vigtige at huske. Møder er et ledelsesredskab! Lederen skaber klarhed ved at have tænkt over, hvordan samtalen skal forløbe. Her må han trække på sin evne til at facilitere sin gruppe. Nederst kan du finde en række skabeloner til, hvordan forskellige dagsordenspunker kan designes.

5. Involvér

Her er metoden til at skabe en handlekraftig ledergruppe
Involver! Så enkelt er det. Involvering skaber ejerskab. Ejerskab skaber handlekraft.

Det er det simpleste trick i ledelsesbogen. Og det er det vanskeligste. Mange ledere oplever, at involveringen er ukvalificeret, irrelevant og skuffende. Dermed bliver den kosmetisk, og det er begyndelsen på en ond cirkel, hvor deltagerne ikke tager imod invitationen til at lade sig involvere.

En leder skal gøre det let for folk at involvere sig. Det gøres bedst, når gruppen er samlet: dvs. på ledelsesmøderne.

Indtil nu i denne serie, har vi skrevet om at lave dagsorden, sorteret punkterne og motivere hvert punkt (se opsummering længere nede). Når dette er på plads, er det tid til at engagere gruppen:

1. Få de operationelle punkter væk fra dagsorden
Operationelle punkter om dag til dag drift hører ikke til på et ledelsesmøde. De er bedre klaret på korte daglige tjek-ind, stående møder, tavlemøder. Langt de fleste grupper har god gavn af denne slags hyppige tjek-ind-møder.

Det gør det muligt at fokusere sine længere ledelsesmøder på taktiske og strategiske emner. Og det er i samtalen om disse emner, at grunden til god involvering skabes. Det er her, man får en indsigt i hinandens forskellige tilgange, gruppens bidrag og forretningens væsentligste temaer.

2. Giv ansvaret for konkrete dagsordenspunkter til deltagerne
En mødeleder kan aldrig slippe ansvaret for at designe mødet. Og som det er fremgået af denne serie, er det en væsentlig opgave. Men det er en god ide at slippe styringen på enkeltpunkter på dagsorden. Lad en deltager tage ansvaret og overlad ordet til vedkommende, lige så snart mødeleder har motiveret, hvorfor punktet er på dagsorden.

3. Forlang skriftligt oplæg som bilag
De bedste mødeledere bruger aldrig tid på et møde på dagsordenspunkter, hvor der ikke er fremsendt uddybende materiale forinden. Fordi de ved, at den slags samtaler bliver påvirket af dagsformen i rummet, og dermed leder til ukvalificeret samtale.

Den tankeproces, den enkelte har, når han udfærdiger et notat, eller læser og forholder sig til det, er helt nødvendig for at skabe en samtale af høj kvalitet i rummet.

6. Lav bilag

Tre typiske fejl i oplæg til beslutning eller drøftelse
De bedste mødeledere bruger aldrig tid på et dagsordenspunkt, hvor der ikke er fremsendt uddybende materiale forinden. Fordi de ved, at den slags samtaler bliver påvirket af dagsformen i rummet og dermed leder til ukvalificeret samtale.

Den tankeproces, den enkelte har, når han udfærdiger et notat eller læser og forholder sig til det, er helt nødvendig for at skabe en samtale af høj kvalitet.

Men ikke alle bilag er lige gode. Her er tre typiske fejl:

1. Bilaget er for langt og tvinger læser til at gennemgå samme mængde materiale, som afsender har gennemgået. Typisk fordi afsender ikke har mod, mening eller mulighed for at tage stilling og skærpe til.
2. Bilaget indeholder kun én mulig vej at gå. Typisk fordi afsender i sit arbejde med oplægget er blevet så afklaret, at hun kun ser én rigtig løsning. Eller bilaget er fra starten lavet for at overbevise modtageren om én bestemt løsning.
3. Bilaget overser at uddybe, hvorfor det er lavet. Dermed er der stor risiko for, at samtalen på mødet løber af sporet. Typisk overses dette, fordi afsender finder det indlysende og selvforklarende.

Alle tre ting bidrager til dårlig dialog på mødet, og man kan med rette spørge, om der overhovedet er grund til at mødes. For dårlig dialog giver dårlig eksekvering.

For at citere en leder fra et tidligere nyhedsbrev
"Når jeg endelig får et oplæg fra et medlem i min ledergrupper, er det et "pistolen-for-panden-oplæg", som der ikke rigtigt er noget alternativ til"

Det kan kun undgås, hvis man i forvejen er en handlekraftig gruppe med en god mødekultur som sit omdrejningspunkt.

Nogle ledergrupper, som er virkelig gode til dette med bilag, er gået skridtet videre. De beder hver enkelt mødedeltager formulere maks tre spørgsmål til oplægget og fremsende det til mødeleder forud for mødet. Og så er det disse spørgsmål - mere end selve oplægget - der udgør kernen i dagsorden. Disse grupper behøver ikke mange møder for at få ting til at ske!

7. Sæt tid af til forberedelse

Denne ene gode vane gør dig til en fantastisk mødedeltager
Hvad gør du selv, når du modtager en indkaldelse til et møde? For de fleste afhænger det af, hvem der indkalder til mødet, og om det er en mødetype, man er vant til.

Men alle tjekker altid, om man har tid. Er der plads i kalenderen til dette møde? Er jeg ledig denne dag på dette tidspunkt? Så vidt så godt!

Men selv om alle ved, at forudsætningen for at kunne bidrage i et møde er, at alle er forberedte, er det knapt så udbredt at sætte tid af det. Rigtig mange forbereder sig i de 'huller', der opstår inden mødet, på vej under transport eller om aftenen før eller morgenen samme dag.

Den gode vane, der gør den helt store forskel, er denne:
Når du accepterer en mødeindkaldelse - og dermed har taget aktiv stilling til, at du skal deltage - reserverer du samtidig tid i kalenderen til forberedelse.

Det stiller selvfølgelig krav til den, der er mødeleder, om at sørge for, at alle modtager materiale. Meget gerne i den kvalitet vi har beskrevet ovenfor men som minimum med en klar formålsbeskrivelse. Kan dette krav ikke opfyldes, er der alt mulig grund til at afvise mødeindkaldelsen. Vi går jo ikke på job for at spilde hinandens tid.

Se i øvrigt andre gode mødevaner i denne tre-minutters test:
Sammenlign din mødeadfærd med de mest effektive lederes
- Klik her

Print Friendly, PDF & Email
Share