Når lederen skal løse problemer gennem andre

Det er ofte vanskeligt at være leder i en situation, hvor der er problemer. Hvor tæt på skal man gå? Det er meget sjældent lederen selv, der personligt skal ned i problemstillingen. Men det kan blive nødvendigt, hvis den mellemleder eller medarbejder, der er ansvarlig, ikke kan løse opgaven selv, og en udskiftning på posten ikke vurderes at være løsningen.

Dette afsnit handler om denne situation. 

 

Proces

Når man leder en person, som er i færd med at løse et større problem, er der en række handlinger, man bør efterspørge. Se også illustrationen nedenfor.

Er den proces, der er omkring problemet, beskrevet? Hvis ikke, så skal det gøres. I en virksomhed var der for mange igangværende sager, der ikke blev faktureret. Her var det processen med at oprette en sag, levere på den, fakturere den og lukke den, der skulle beskrives.  

Næste skridt er at sætte tal på problemets konsekvens. Vær opmærksom på, at formålet med dette ikke er at beskrive problemet fuldstændigt, men at få etableret en baseline, som alle kan blive enige om. I eksemplet med den manglende fakturering opgjorde man værdi af igangværende arbejde.

Ofte vil dette alene gøre det klart, hvor det går galt i processen. Og dermed hvilke vaner, der skal ændres eller opgaver, der skal ophøre, tilføres eller forbedres. Det kan også være, at der er bestemte kontroller, der skal ind i forretningshjulet.

Det kræver ledelsesmæssigt fokus at få succes med disse ændringer, så i den del af problemløsningen bør alle ledelseskræfter sættes ind. Der skal følges op ofte. I eksemplet med fakturering var problemet den udførende medarbejders tid til og prioritering af at sætte fakturering i gang. Der blev indført forudbestemt fakturerings-tidspunkt allerede ved oprettelse af sagen. Det var de nye vaner. Der blev indført månedlige kontroller af igangværende arbejde pr. medarbejder. Disse lister blev offentliggjort internt i virksomheden, og alle i ledelsen talte til fakturerings-grad og nedbringelse af igangværende arbejde.

 

Hvis problemet viser sig at være løst (målbart ved positiv udvikling i baseline-tallene), er det vigtig at følge op med jævne mellemrum på, at procesbeskrivelsen følges. Ved meget kritiske processer kan du bede om at se den underskrevne tjekliste eller loggen fra de implicerede medarbejdere. Din kontrol går på, om opgaven er udført, ikke på indholdet i aktiviteterne. Selve målepunkterne bør være med på ledelsesmøder i en lang periode fremover.

Først når I kan konstatere, at der aldrig er tilbagefald, kan I slippe den ledelsesmæssige bevågenhed. Man kan ikke tale om, at have løst et problem, før der er etableret og accepteret et system til at forankre det. I eksemplet med fakturering var opgørelse af igangværende arbejde et fast punkt på de månedlige faste ledelsesmøder i et lille års tid. Derefter blev det en kvartalsvis opgørelse.

Hvis det viser sig, at problemer ikke er løst, er der antageligt noget galt med analysen. Man må bringe den ny viden med tilbage til et kig på processen og igen undersøge, om det nu er klart, hvor det går galt. Hvis det ikke er klart, må man studere en aktivitet ad gangen.

Det mest oplagte er at lave små ændringer og studere, hvordan det påvirker problemet. I en virksomhed oplevede man at have for lidt værdi for sit markedsførings-budget. Beskrivelse af processen gav ikke i sig selv et klart billede af, hvor den var svag. Derfor blev alle elementer i processen ”slukket” en ad gange, indtil man fandt ind til kernen. Man prøvede at udelade nogle af de faste trykte annoncer og fandt, at det ikke påvirkede hverken konkrete salg eller besøgstal på hjemmeside, man holdt øje med effekten af presseomtale og fandt, at det havde stor effekt. Man undersøgte sin online annoncering og fandt, at det gav meget trafik på hjemmesiden men intet salg. Det var altså i processen fra besøg til salg, at det gik galt.

Når man ved præcist, hvilken aktivitet, der har størst effekt på problemet, skal den løses. Det kan gøres ved at undersøge, hvad andre virksomheder eller afdelinger gør eller konsultere en ekspert. I eksemplet med marketing-budgettet kunne man bruge den nye viden fra procesanalysen til at opsøge ”best praksis” på effektive landing-pages og ad den vej søge at bringe salg pr. marketingkroner op.

Print Friendly, PDF & Email
Share