Dårlige vaner i møder dræner handlekraft og effektivitet

Denne artikel blev bragt hos JUC den 11. april 2017.

Artiklen er gengivet med tilladelse fra JUC.

Det sker i alle typer af organisationer. Medarbejdere og ledere spilder deres egen og andres tid ved dårlige møder. Men det behøver ikke, at være sådan: Følg ledelsesekspertens råd til, hvordan du undgår fem typiske mødesynder.

Dårlige møder tager forskellige former: De fleksible organisationer, der holder impulsive møder fra dag til dag. De store tunge organisationer, hvor nogens job nærmest består i at gå til møder. Og så er der de almindelige ”meget gode” møder, som er mere rituelle end værdiskabende og uden reel fremdrift.

Problemet med møder kan samles i et ord: uklarhed. Når møder bliver frustrerende skyldes det altid, at klarheden forsvandt, hvorfor mødeledere skal trænes i at skabe klarhed. Wenche Strømsnes, der er ledelsesekspert samt stifter og leder af BetterMeetings, har samlet fem typiske mødesynder, der dræner effektivitet – og løsningen på, hvordan du undgår dem. 

1. Materiale kommer drypvist fra forskellige kilder og i sidste øjeblik 
Der findes dem, der mener, at hvis bare materialet er nået frem til deltagerne inden mødet, er det i orden. Det kan i de helt grelle tilfælde være om morgenen samme dag, som mødet er. Resultatet er, at ikke alle har nået at læse det hele eller endnu værre: Folk har læst forskellige versioner af materialet til samme dagsordenspunkt.

Mødelederen skal derfor sørge for, at deltagerne er ordentligt forberedte. Det kræver klarhed om, hvornår materiale udsendes, og at det sendes på én gang og i fuldstændig form. Dermed ved mødedeltageren, hvornår han skal sætte tid af til at forberede sig til mødet, og han får mulighed for at bidrage.

2. Hvert dagsordenspunkt består af et oplæg, og derefter er ordet frit 
Alt for ofte gennemføres et dagsordenspunkt uden struktur. Typisk er der et kort oplæg enten mundtlig fra mødelederen eller en anden. Hos de bedste er der et skriftligt oplæg udsendt før mødet. Efter oplægget er det dem, der har noget på hjertet, der siger noget. Det lyder ganske naturligt, men konsekvensen er, at de vinkler, der burde komme frem, sjældent gør det. Det bliver efterfølgende synligt i mangelfuld implementering eller i, at punkter bliver ved med at dukke op på dagsorden møde efter møde.   

Mødelederen skal derfor sørge for, at alle bidrager. Det kræver klarhed om hvert enkelt mødepunkt. Er det til orientering, beslutning eller drøftelse? Hvert punkt skal styres gennem en gennemtænkt proces, hvor det er defineret, hvordan hver enkelt skal være forberedt. Er der nogen, der skal have en særlig rolle i at komme med indvendinger? Forskning viser, at beslutninger taget under stor konflikt har meget større ejerskab, også blandt dem der til sidst måtte erkende, at de ikke fik ret.  

3. Efter mødet er hver deltager overladt til sine egne noter
Det er ikke referatets skyld, hvis det er uklart, hvad der skal ske efter mødet. Ofte rundes et dagsordenspunkt alt for hurtigt af. Der bliver ikke skabt enighed om næste skridt, og der er ikke grundighed nok i detaljen om hvem, der gør hvad.    

Mødelederen skal derfor sørge for, at alle ved, hvad de skal efter mødet. Det kræver klarhed om, hvad der er aftalt. Hvilke handlinger skal sikre succes, og hvem gør det? Hvad står i vejen for at lykkes, og hvem har ansvaret for at finde løsninger på det? Sæt konkret dato og konkret navn på. Intet kan slukke en ildsjæl som langsomme eller uklare beslutninger.

4. Pauser bruges til at tjekke mails og tale i telefon
Vi har alle siddet i maratonmøder med uklart sluttidspunkt. Kræfterne går med at spekulere på, hvornår pinslerne slutter, og bidraget til det, der er på dagsorden, er minimalt. Når der endelig er pause, tyr alle til mobiltelefonen som det første. Her klares forskellige småting, og når folk vender tilbage til mødet, er de alt andet end fokuserede.    

Mødelederen skal derfor sørge for, at folk holder fokus. Derfor skal der være klarhed om mødeforløbet. Hvornår er næste pause, og hvordan skal den holdes? Hold hyppige pauser, måske endda sammen i rummet ved at lægge stilletid ind mellem dagsordenspunkterne. Slå alle elektroniske enheder på flyfunktion eller fjern dem helt. I vil opleve, at flere og bedre pauser vil skabe kortere og mere fokuserede møder.

5. Der er aldrig mødefri dage til at få tingene gjort
Det er desværre blevet en auto-reaktion mange steder, at enhver opgave tilgås ved at etablere et nyt møde. Det betyder noget for muligheden for at få noget fra hånden, hvis der ligger et møde i kalenderen. Den personlige effektivitet bliver mindre på mødedagen. Men hvis de fire mødesynder ovenfor fjernes, vil I opleve, at behovet for mere end nogle få ordinære møder forsvinder.     

Mødelederen skal derfor opfordre til god kalenderstyring. Få alle til at reservere tid i kalenderen med det samme et møde accepteres. Sæt realistisk tid af til forberedelse og til opfølgning. Gør det på en måde, så der bliver mange mødefri dage – gerne helt mødefri uger.

Møder er ikke dårlig tidsanvendelse. Vi har brug for at koordinere, kvalificere og skabe ejerskab for beslutninger. Møder er det bedste redskab til det. Men handling sker imellem møderne, og opgaven er, at skabe så meget tid til handling som muligt. Det kræver klarhed.


Wenche Strømsnes er stifter og leder af BetterMeetings, der udbyder IT, der understøtter ledergrupper.
Hun er tidligere adm. direktør for ledelseshuset CfL.

Print Friendly, PDF & Email
Share