Organisationsdesign, ledelsesrapportering og mødestruktur er tre sider af samme sag

Organisationsdesign handler om at optimere den måde, hvorpå en organisation løser sin kerneopgave. Et godt design sikrer en høj kvalitet i den ydelse, der leveres til kunden, og den sikrer samtidig, at det daglige arbejde er produktivt. 
 
Begge dele påvirker arbejdsglæde og understøtter, at en virksomhed er et godt sted at arbejde, et godt sted at handle og et godt sted at investere (Service-profit chain, Heskett og Schlesinger, 1994).
Proces

Organisationsdesign, ledelsesrapportering og mødestruktur er tre sider af samme sag.

Organisationens design:
Hvem har hvilket ansvar og mandat? Hvem rapporterer til hvem? Hvem samarbejder med hvem? Hvem leverer til hvem i hvilken rækkefølge? 

Ledelsesrapportering:
Hvad rapporterer hvem til hvem hvornår?

Mødestruktur:
Hvornår koordinerer hvem hvad med hvem? Formålet er at styrker samarbejdet om kerneopgaven og organisationens udvikling.

 
I den ideelle verden er organisationsdesign, ledelsesrapportering og mødestruktur defineret af virksomhedens kerneopgave. I den virkelige verden er det ofte defineret af historik, ritualer og vaner.
 
Uanset om man arbejder bevidst med dette eller ej, er der en sammenhæng. Jo større klarhed der er i organisations-designet - jo færre møder er nødvendige.  

Hvis man "skruer ned" for klarheden på sit organisations-design, kræver det flere møder for at sikre koordinering. Det kan f.eks. være, fordi man ønsker meget fleksible medarbejdere, der breder sig over hinandens opgaver. Mange små eller nye virksomheder fungerer ganske udmærket på denne måde, men ved en vis størrelse bliver det ineffektivt.

 
Jo mere virksomhedens aktiviteter er gensidigt afhængige, uforudsigelige eller udsat for tidspres, jo vigtigere bliver det at arbejde med design. En vigtig teori her er relationel koordinering (Jody Hoffer Gittell, 2016), som anvendes i komplekse miljøer som sundhed og luftfart.

Processen at få organisationsdesign, ledelsesrapportering og mødestruktur til at hænge sammen er omfattende, fordi den griber ind i alt det, der sker i en organisation.  Det indebærer en række handlinger, der hver for sig er gennemgribende processer: 

  1. Hvilke ydelser er kunden villig til at betale for?
  2. Hvilke processer skal sikre, at kunden får den bedste oplevelse?
  3. Hvilke aktiviteter indgår i disse processer?
  4. Hvem gør hvad hvornår? Herunder hvem er ansvarlig for hvad overfor hvem?
  5. Hvordan overvåger vi, at alt udvikler sig, som det skal?
  6. Hvilke opgaver skal koordineres, og hvilke mødefora har vi for det?
  7. Hvad gør vi, når noget udvikler sig anderledes end forventet og hvilke mødefora har vi for det?
  8. Hvordan sikrer vi, at dette organisations-design (4), ledelses-rapportering (5) og mødestruktur (6 og 7) ikke hæmmer, men istedet fremmer vores fremtidige muligheder. 

Derfor vil de fleste organisationer have et løbende fokus på, at der er optimale sammenhænge. Hvis virksomhedens produktivitet falder, vil årsagen altid kunne findes her. 

HINT: De fleste, der laver denne øvelse, ender med at ændre mest på ansvarsfordeling og reference-forhold, og ad den vej skære ned på mængden af både rapportering og møder. 

Læs mere her

Fremdrift og handlekraft skabes af struktur

Den rette frekvens for ledermøder afhænger af kontekst

 

Bestil en analyse af din virksomheds organisationsdesign her. 

 

 

Print Friendly, PDF & Email
Share