Denne artikel blev bragt i Dansk HRs nyhedsbrev den 8. februar 2018.
Find den og en lang række konkrete værktøjer her.
Artiklen er gengivet med tilladelse fra Dansk HR.
God mødekultur. Kun hvis der er sammenhæng mellem mødestruktur, ledelsesrapportering og organisationsdesign.
I den ideelle verden hænger organisationsdesign, ledelsesrapportering og mødestruktur sammen og er klart defineret af virksomhedens kerneopgave. I den virkelige verden er det ofte defineret af historik, ritualer og vaner. Det er der faktisk en god grund til. Dette handler om mennesker, og om hvordan de arbejder sammen. Derfor giver det ofte mening at arbejde anderledes end stregerne på et papir viser. Uperfekthed er en del af hverdagen, fordi menneskets handlinger i mange situationer er både irrationelle og uperfekte.
Men selv om man ikke har den helt ideelle organisation, bør man alligevel have et løbende fokus på at skabe sammenhænge. For uanset om man arbejder bevidst med disse ting eller ej, påvirker de hinanden. Dårlig sammenhæng er ofte den grundlæggende forklaring på ineffektivitet.
Organisationsdesign, ledelsesrapportering og mødestruktur er tre sider af samme sag.
Organisationens design:
Hvem har hvilket ansvar og mandat? Hvem rapporterer til hvem? Hvem samarbejder med hvem? Hvem leverer til hvem i hvilken rækkefølge?
Ledelsesrapportering:
Hvem rapporterer hvad til hvem - og hvornår?
Mødestruktur:
Hvornår koordinerer hvem hvad med hvem? Formålet er at styrker samarbejdet om kerneopgaven og organisationens udvikling.
Jo større klarhed der er i organisationsdesignet - jo færre møder er nødvendige. Og omvendt. Hvis man "skruer ned" for klarheden på sit organisations-design, kræver det flere møder for at sikre koordinering.
Det kan f.eks. være, fordi man ønsker meget fleksible medarbejdere, der breder sig over hinandens opgaver. Mange små eller nye virksomheder fungerer ganske udmærket på denne måde, men ved en vis størrelse bliver det ineffektivt.
Men det kan også være ”en smutter.” At man simpelthen ikke har tænkt over, at man har skabt et mødebehov, fordi en persons mandat er uklart. Her hjælper det ikke med regler om at møder f.eks. skal være korte og have en dagsorden. Her er det personens mandat, der skal ændres. Ellers kan han ikke løfte sin opgave. Hvis man forsøger at løse dette med møderegler, opnår man sjældent mere, end at de synlige møder reduceres, mens de mindre synlige øges. Det er spild af tid. Det bliver bare mere vanskeligt for ledelsen at få øje på.
Hvis du har fulgt denne artikelserie, vil du have været igennem en række analyser, som trin for trin har skærpet din organisations mødestruktur. Det er nu tid til at gå tilbage til trin to, som handlede om den enkelte leders handlerum og gør noget ved den liste, I skabte der. Er der behov for ændret mandat eller tydeligere aftaler? Skal der justeres i referenceforhold? Skal noget af det, der normalt holdes møder om flyttes over i den løbende rapporteringer eller omvendt.
Ligesom møder er et forskningsfelt i sig selv, er både organisationsdesign og ledelsesrapportering store vidensområder hver for sig. Hvis man ønsker at arbejde grundlæggende med dette, er andre kilder bedre. Denne artikel handler alene om at være opmærksom på de små, løbende justeringer, der kan laves i hverdagen for at understøtte, at en ønsket handling sker. De ledere, der løbende laver denne øvelse, ender oftest med at justere mest på ansvarsfordeling og referenceforhold, og ad den vej skære ned på mængden af både rapportering og møder.
