Petersen var ansvarlig for salg, markedsføring og intern kommunikation. For en tid brugte han samme mødemodel på møderne i sin egen enhed. Men den viste sig at komme til kort. Især når der opstod problemer. Gruppen var ikke i stand til at løse problemet, og han endte med kun at have et enkelt håndtag tilbage: at fyre den leder der var tættest på problemet. Det skete altid efter en kortere eller længere række af én-til-én-møder mellem ham selv og den pågældende leder.
Herefter fulgte processen med at ansætte en ny, og hver gang trak det hans ressourcer og flyttede fokus.
Over tid blev det en hovedopgave for Petersen at lede møder og sætte holdet
Han deltog i eksterne netværk om salg, markedsføring og intern kommunikation og havde dermed en god fornemmelse af, hvad der skete i markedet, men ofte blev han frustreret over ting, han kunne ønske sig, skulle ske i hans egen enhed, men bare aldrig skete. Hvis bare han selv havde mere tid, men desværre har døgnet kun 24 timer, sagde han til sig selv.
En dag var han til et foredrag, hvor hver deltager blev bedt om at definere sin kerneopgave, og dele det med bordet. Glad og stolt fortalte han sine bordkammerater, om den store kendte virksomhed han kom fra, og hvordan det var hans opgave at sørge for kundetilstrømning og branding både eksternt og internt. Der var ingen tvivl om de andres respekt for den position, han havde nået, og helt naturligt blev han ”den klogeste” ved bordet. Alle ville høre, hvordan denne store virksomhed klarede sin kerneopgave.
Tilfreds kørte han hjem. Han glædede sig til at fortælle om nogle af de kloge pointer, han havde lagt frem, på det næste møde i sit team. Og måske også på næste møde i den store ledergruppe.
Først den aften kom han til at tænke på spørgsmålet: Definér din kerneopgave!
Han var helt klar over, hvad kerneopgaven var, men det blev også klart for ham, hvor lidt tid i hverdagen han egentlig brugte på den. Hvor meget tid han brugte på at sætte holdet, og søge at skabe en fælles tråd for dét hold. Han undrede sig over, om det samme mønster gjaldt for hans ligestillede kolleger i den store ledergruppe. Og hvor mange af lederne under ham, der måske bar det samme mønster. Han tænkte på, hvor mange ressourcer der egentlig blev brugt på kerneopgaven og hvor mange, der i virkeligheden gik til dette ”Corporate Life”.
Han tog det op med et par kolleger, men de gjorde det klart, hvor meget de elsker deres job. ”Møder er jo videnmedarbejderens produktionsgulv,” fremhævede de. Petersen var ikke så sikker. Han elskede også sit job og at være en del af denne store organisation, men han var i tvivl om, hvor meget værdi han egentlig skabte og for hvem. Han opgav at gå videre med dette på overordnet niveau, og besluttede i stedet at begynde med sig selv.
Han satte tr
e indsatser op for sig selv.
- Kom mere ud til kunderne
- Få næste ledelses-lag mere i spil
- Få HR mere ind i opgaven med at sætte holdet
Som rådgiver for Petersen kunne man ønske, at han satte sig mere konkrete mål. Men i begyndelse kørte dette meget på hans fornemmelse. Hver mandag morgen så han tilbage på ugen, der gik, og estimerede hvor meget tid, der var gået med værdiskabende aktiviteter. Værdiskabende i hans rolle definerede vi som handlinger, der bringer virksomheden fremad i forhold til strategien.
Nogen vil sige, at han fejlede, men jeg har fulgt ham længe
Det, han gjorde godt, var, at han aldrig afveg fra sin aftale med sig selv. Hver mandag tog han nye beslutninger om, hvordan tiden skulle prioriteres.
En af de mest effektfulde forandringer var at få næste ledelses-lag mere i spil. Han blev optaget af, hvordan de brugte deres tid, og hvordan de spillede sammen. Hele møde- og rapporterings-strukturen var en væsentlig del af denne forandring. Fremfor blot at kopiere modellen fra det store ledermøde, der jo når alt kom til alt mest handlede om gensidig orientering, begyndte han nu at bruge meget tid på at planlægge hvert eneste af de tilbagevendende ledermøder i sit eget team. Han insisterede på, at lederne blev involveret ved at lave beslutningsoplæg og eje dagsordenspunkter, han insisterede på, at alle skulle forberede sig grundigt hver gang og han insistrede på, at beslutninger, taget på et møde, ikke kunne ændres efterfølgende. Når lederne kom til ham med en udfordring, sagde han hver gang: "Er der en særlig grund til, at dette ikke kan vente til vores fælles møde på torsdag?" Det viste sig, at otte ud af ti gang var der ingen konsekvens ved at samle punkterne til bunke.
Han kørte nu sine egne leder-møder helt anderledes en det store ledermøde og insisterede på, at hans mellemledere gjorde det samme.
Han er ikke lykkes med at vende hele organisationen, men hans eget team er beundret for de resultater, de skaber, og han er altid den, der til de store leder-møder påpeger, at de største besparelser findes i måden, ledelsen bruger sin tid på.
De andre i ledergruppen fremhæver ofte, at salgs- og kommunikationsfolk er helt anderledes end deres team, og derfor kan Petersens erfaringer nok ikke bruges direkte. Det er dén kamp, der kæmpes i ”Corporate Life”.
Petersen arbejder stadig målrettet på at synliggøre sine resultater gennem fakta. Han arbejder vedholdende på, at give mødepiben en ganske anden lyd.
