Case. Mødedagsorden. Hvad sker der, hvis du formulerer dine punkter som spørgsmål?

En ledergruppe satte sig for at skabe mere begejstring og få næste ledelseslag til at engagere sig endnu mere i forretningens udvikling. To af lederne eksperimenterede med, hvordan de lavede dagsordener til deres afdelingsmøder. For dem blev den banebrydende løsning at formulere hvert punkt på dagsorden som et spørgsmål.

Forskelligheder

Virksomheden stod midt i en turnaround. Pernille var netop tiltrådt og indgik nu i en ledergruppe bestående af seks andre personer. De øvrige fem (adm direktør og fire kolleger) havde netop gennemført et frasalg og en oprydning i organisationen. Den gruppe, Pernille skulle lede, bestod af otte mellemleder, der hver især havde teams på 5-18 personer. Der var uro, bekymring og mange spørgsmål i organisationen, og det kendetegnede også stemningen på afdelingsmøderne. Frustration blev luftet og gruppen søgte til topledergruppen for svar.

Stemningen i organisationen var selvsagt et tema for topledelsen, og det var tydeligt, at der allerede var afprøvet flere greb til at vende stemning. "Det handler om, hvordan vi samarbejder i hverdagen, og kimen for det, bliver lagt på vores fælles møder. Jeg oplever at vores møder er trivielle og ekstremt forudsigelige. Og det irriterer mig at folk forventer at finde alle løsninger hos mig," sagde Pernille, og det var begyndelsen til, at topledergruppen begyndte at interesse sig for, hvordan møder i organisationen blev afviklet.

Pernille besluttede sig for at tage problemet ved roden. Hun gav sig selv den udfordring at formulere hele sin dagsorden som spørgsmål. Hun vendte hvert eneste punkt på dagsorden. Herunder var der sædvanlig motivation og ofte uddybende bilag. Så dagsorden var helt som normalt, kun overskriften, der normalt blot var en sætning eller et tema, blev ændret.

Fra:
Implementering af samarbejdsaftaler, Beslutning, Pernille (ca. 20 min)
Vi skal have drøftet processen med at få de nye samarbejdsaftaler implementeret. Vedhæftet er udkast til den nye kontrakt, med alle ændringer markeret.

Til:
Hvordan implementerer vi de nye samarbejdsaftaler, så vores relation med partnere bliver endnu stærkere? Drøftelse og Beslutning, Pernille (ca. 20 min)
Vi skal have drøftet processen med at få de nye samarbejdsaftaler implementeret. Vedhæftet er udkast til den nye kontrakt, med alle ændringer markeret.

En af Pernilles kolleger i topledelsen påbegyndte samme eksperiment til sine afdelingsmøder og sammen fandt de frem til at par nødvendige justeringer: En udfordring var at drøftelserne krævede mere tid end der normalt var afsat. Dette blev løst ved at reducere antallet af punktet på dagsorden. Nogle blev helt fjernet og den ansvarlige leder fik mandat til blot at agere. Andre blev erstattet med skriftlig information, der aldrig nåede mødet.

På selve mødet gjorde de meget ud af at sikre, at der var grundig drøftelse hver gang med fleste mulige synspunkter, og at målet var at producere ét svar. Tiden var komplekse og gruppen skulle nå frem til en retning. Referenten blev trænet til at lytte efter løsninger og samle op undervejs i drøftelsen på de typer af løsninger, der var i spil. Referatet blev formuleret i korte sætninger, med fokus på konlussion og begrundelsen herfor.

Dagsorden var ? - Referat var !

Forklaringen på, at dette greb virkede godt, er enkelt. Vores hjerne kan ikke lade være med at tænke over de spørgsmål, den stilles. Ved at stille spørgsmål så tydeligt begynder forberedelsen i baghovedet allerede fra det øjeblik, dagsorden er set. Bedre forberedte deltagere giver selvsagt bedre møder, og bedre møder giver ejerskab og dermed bedre eksekvering.

 

Print Friendly, PDF & Email
Share