Denne artikel blev bragt i Dansk HRs nyhedsbrev den 8. november 2017.
Find den og en lang række konkrete værktøjer her.
Artiklen er gengivet med tilladelse fra Dansk HR.
For mange ad hoc møder er tegn på dårlig mødekultur
Det giver en god fornemmelse for de fleste at rykke sammen til et hurtigt ad hoc møde og få klaret en konkret sag. Men ad hoc møder er kendetegnet ved, at de opstår udenfor den normale mødestruktur, ofte var de ikke i kalenderen, da arbejdsugen blev planlagt og dermed er langt de fleste ad hoc møder en forstyrrelse. I en stærk mødekultur vil man derfor have et minimum af denne type møder.
Ad hoc møder kan være på sin plads. Det er de, når de etableres til et bestemt formål, f.eks. hvis man nedsætter en møderække til at håndtere et bestemt projekt eller en bestemt begivenhed.
Der, hvor ad hoc møder bliver et problem, er, når de etableres spontant for at håndtere sager, der opstår – såkaldt brandslukning. Selvfølgelig vil der indimellem opstå sager, som skal håndteres umiddelbart, men det er værd at holde øje med, at dette ikke sker for ofte.
Meget brandslukning er tegn på dårlig ledelse. Det indikerer, at ledelsen og dermed organisationen er på bagkant og ikke har organiseret sig på en måde, som giver et optimalt og effektivt arbejdsmiljø. Det er ledelsens ansvar at søge at være på forkant, og det indebærer, at man får talt om de rigtig ting i tide. Mange ad hoc møder er det synlige bevis på, at dette ikke er sket. Løsningen findes ved en stor grad af bevidsthed om, hvad der er på dagsorden på de ordinære møder, der afholdes i organisationen.
En anden problematisk kilde til ad hoc møder er, når et individ får en idé og en falsk opfattelse af, at nu haster det. I meget videns-tunge miljøer er dette en ofte set kilde til mange ad hoc møder. Igen er svaret ledelse. Det er nødvendigt med en synlig og tydelig holdning til hvorfor ad hoc møder ikke er velsete.
Hvor ad hoc møder kan føles effektivt indebærer de nemlig ofte en række direkte udfordringer:
Manglende forberedelse
Hvis der ikke indlægges tilstrækkelig forberedelsestid til et møde, mister man værdien af det, folk kan bidrage med. Man får kun det umiddelbare og ureflekterede input. Nøglen til et godt møde ligger i forberedelsen, og det er kun sådan, man kan få tilstrækkelig nuance på det tema, der skal drøftes. Samtidig er det den eneste måde at undgå de biases, der altid skabes i en gruppe, og som i værste fald kan betyde, at folk går ud af et møde med opfattelsen af at være enige, men uden egentlig at være det. Her er kilden til manglende eksekvering.
Tidsspilde
Det er næsten umuligt at styre sin egen tid, hvis man aldrig rigtig ved, hvornår man bliver indkaldt til et møde. Den modus, man rent mentalt skal være i, er vidt forskelligt, når man sidder i møde og når man arbejder. Effektive mennesker har hele mødefri dage til at få ting gjort. Og samtidig har de en struktur, der sikrer, at de kan bidrage optimalt i de møder, de deltager i. Dette er helt afgørende, for møder er motoren i virksomhedens udvikling. Jo bedre møder – jo bedre ledelse.
Koordinationsomkostninger
Beslutninger, der tages eller handlinger, der igangsættes bilateralt, er i stor risiko for at ske på et ufuldstændigt grundlag eller uden at alle relevante stakeholdere er taget i ed. Dermed afstedkommer det en skov af koordinering, som skal ske efterfølgende. Det er tidskrævende og tager farten ud af det, der ellers virkede så effektivt.
Disse omkostninger – lavere kvalitet i indhold, spildt tid og koordination – er desværre skjulte, og nogen virksomheder opdager dem aldrig. De forbliver i en illusion af at være effektive.
