Skrevet af Michael Bo Nielsen, Selvstændig ledelsesrådgiver og affiliate i BetterMeetings
”Nå, men lad os gå i gang. Første punkt er …”
Hvem kender ikke denne nærmest rituelle start på et møde? Mødet sætter i gang, og så går det slag i slag indtil tiden er sluppet op – og vi haster videre til det næste møde.
Når vi taler om eller evaluerer møder, har vi oftest fokus på, hvad der skete på de 30, 60 eller 90 minutter, selve mødet var i gang.
En mere hensigtsmæssig måde er i virkeligheden at se mødet som en proces, der indeholder en før-, under- og efterfase – som alle er tæt forbundne, og som groft sagt er hinandens forudsætning. Derved får vi mulighed for at undersøge, hvad det er, der går godt, når vi lykkes med de gode møder, og hvad der modsat går galt, når vi kører fast i et mudderhul bestående af ’synsninger’, uklarhed og mangelunde engagement. Vi skaber altså et bedre beslutningsgrundlag for at afgøre, om en møderække skal leve eller dø eller kortes med X procent.
Når vi som ledelsesrådgivere bliver spurgt, hvad der er det allervigtigste, når det kommer til møder, svare vi altid: Forberedelse. Gennem vores arbejde med mange hundrede ledergrupper, har vi set, hvordan selv små forbedringer af forberedelsen øjeblikkeligt øger kvaliteten af det efterfølgende møde. Hvis alt andet svigter, så prøv at forberede dig.
Faktisk er vores bedste bud, at 80 pct. af forklaringen på, om et møde bliver effektivt eller ej, skal findes i forberedelsen. I mødeleders og –deltagers forberedelse. Ledelseslitteraturen sætter ikke tal på, men alt videnskabeligt arbejde er helt på linje. Se f.eks. Odermatt, König, Kleinmann, 2015 Forberedelse er nøglen til mere effektive møder.
Så i stedet for, som vi har set det praktiseret i nogle danske virksomheder, at topledelsen blindt befaler færre møder og beordrer en generel reduktion af mødetiden med f.eks. 10 pct., eller som Pseudoarbejde-forfatterne argumenterer for afskaffelse af møderne, er der rigtig god grund til først at overveje, om det enkelte møde bliver grebet rigtigt an, når mødeleder og –deltagere forbereder sig.
Vi har bemærket, at tid – forstået både som timing og den anstrengelse du lægger i forberedelsen – er en afgørende faktor både for mødeleder og –deltager.
De bedste mødeledere, vi har arbejdet med, prioriterer deres egen forberedelse lige så højt som et møde med bestyrelsen eller med den vigtigste kunde.
- Rettidig forberedelse. Deres forberedelse er lagt ind så tidligt i forhold til selve mødet, at de selv i ro og mag kan overveje og modellere dagsorden samt udvælge kun de allervigtigste bilag. Ligesom de ikke aflyser, flytter eller sjofler mødet i bestyrelsen eller kundemødet, ligger mødeforberedelsen klippefast i kalenderen.
- Rettidig udsendelse. De sender dagsorden ud så tidligt, at deltagerne kan nå at reagere. Altså reagere med faktisk at forberede sig, men også med at stille spørgsmål tilbage til den, der ’ejer’ et dagsordenspunkt, hvis et punkt eller en opgave synes uklar; med at undersøge forhold i egen afdeling, og med at stille det skarpe, kritiske spørgsmål til en fremstilling eller præsentation før mødet, så punktejer har mulighed for at forberede et godt nok svar – og ikke tvinges til at komme tilbage på næste møde med det.
- Fokuseret formål. For hvert punkt beslutter de, hvad formålet er, dvs. hvad punktet skal bidrage med i forhold til værdiskabelsen. De véd, at de fleste konflikter og mødemismod udspringer af uklarhed omkring formålet med de enkelte punkter. Så de overvejer og beslutter og er 100 pct. eksplicitte med, om et punkt skal lede til en beslutning, om det blot er en orientering, eller om sagen kalder på en proces, hvor mødet undersøger forskellige perspektiver på en sag, uden måske at nå til enighed i første hug.
Hvis disse tre faktorer omkring mødeforberedelsen er på plads, og mødet stadigvæk ikke producerer de nødvendige og forventede resultater, ja så er der grund til at se på, om mødet stadigvæk har sin berettigelse. Men ikke før.
