Pas på med de hurtige beslutninger. Kriseledelse kan være vanedannende, fordi vi kommer til at gå efter det daglige adrenalin-kick fremfor de gode beslutninger. Ikke alle sager fortjener en plads i hurtig-køen. Heller ikke i Corona krisetider.
Af Michael Bo Nielsen, Selvstændig ledelsesrådgiver og affiliate i BetterMeetings
Mens mængden af møderåd til Corona krisens ledere i disse dage nærmest stiger hurtigere end kurven med smittede, er der grund til at holde fast i den vigtigste af de gamle dyder: forberedelsen.
Nøglen til gode møder – hvad enten det foregår i fysiske eller virtuelle møder – er stadigvæk god forberedelse. Rapporter fra de virtuelle møderum tyder på, at vi tilsyneladende har glemt det.
Hele fødekæden fra ledere over chefer til bestyrelsesformænd har i den forløbne uge beskrevet, hvordan de bliver kontaktet og afæsket svar om sager, de normalt aldrig ville høre om. Det sker bilateralt pr. mail, telefon eller video. Og det sker på de virtuelle møder, hvor man udover teknologien slås med dagsordenen. Det hele er mere håndholdt, forlyder det.
Og de samme ledere og chefer beskriver, hvordan de falder for fristelsen til at give den som ”stærk leder”.
Anledningen er Corona, undskyldningen er hastværk og resultatet er formodentlig dårligere beslutninger.
Faren er, at organisationen kommer til at lide af det, den amerikanske ledelsestænker og forfatter, Patrick Lencioni, kalder Adrenaline Bias. Det betyder, at ledelsen er blevet afhængig af at lave kortsigtede beslutninger tæt på en deadline, man selv har opstillet. I stedet for tålmodigt at arbejde i bund med de langsigtede beslutninger, forfalder man systematisk til her-og-nu-løsninger. Fordi det signalerer ansvarlighed og betydningsfuldhed, og fordi det udløser adrenalin og dermed endorfiner, som er kroppens belønningshormon. Lederen oplever en regulær rus. Er blevet høj på krise.
Hastighed kommer til at gå forud for kvalitet. Som en chef tørt konstaterede i tirsdags: ”Det er meget få af de beslutninger, jeg har taget på krisemøderne i løbet af de sidste 10 dage, som ikke kunne have ventet et døgn. Men jeg har satme været effektiv”.
Så kriseledelse og virtuelle møder eller ej. Der er grund til at minde os selv om, at mødeforberedelsen er nøglen til gode beslutninger. Forskning beskriver en lineær sammenhæng mellem kvaliteten af mødeleders forberedelse (Odermatt, König, Kleinmann, 2015). Vores egne erfaringer fra arbejdet med hundredvis af bestyrelser og ledelsesgrupper peger i samme retning. Jo bedre mødeleder og -deltagere er forberedte, desto større er kvaliteten i mødet. Vi vurderer, at forberedelsen forklarer 80 pct. af udfaldet.
Og der er grund til at minde om, at når vi har etableret ledergrupper, er det fordi, flere personer tænker bedre end én (hvis møderne gribes rigtigt an!). Lederteams skal stå sammen i både medgang og modgang. Involverede ledere og medarbejdere er dem, der loyalt arbejder med implementeringen. Vi har i de forløbne dage set flere eksempler på, hvordan store dele af ledelsessystemet er blevet dekoblet. Med god grund? Måske, måske ikke. Hvis det er med god grund, er der formodentlig noget, der skal justeres efter krisen ...!
Selvfølgelig kalder visse situationer på hurtige beslutninger og kriseledelse. Men med udsigten til en krise, der måske strækker sig over måneder, er det måske klogt at gøre sig klart, at ikke alle sager fortjener en plads i hurtigkøen. At vi, inden vi skriver til, ringer til eller hasteindkalder chefen eller ledelseskollegarene lige overvejer: forværrer det vores situation, hvis jeg venter? Er det mit eller organisationens behov jeg handler på lige nu? Og til de planlagte møder er der god grund til at holde fast i kravene til forberedelse, herunder godt og rettidigt udsendt bilagsmateriale.
Gå tilbage til det samlede overblik over råd til samarbejde under Corona Karantæne
