Case. Hvad er du værd på møderne? Hvad er møderne værd for dig? Og hvad gør du, hvis svaret er ”ikke ret meget”?

Skrevet af Michael Bo Nielsen, Selvstændig ledelseskonsulent og affiliate hos BetterMeetings

”Hvordan skulle jeg nogensinde kunne tænke én kreativ, strategisk tanke? Hvis jeg ikke sidder i møder, er jeg i gang med at forberede møder”.

Dette udbrud fra direktøren i en større servicevirksomhed blev startskuddet til, at han og hele chefgruppen kastede sig over at undersøge, om deres mødestruktur, det enkelte møde og den enkelte chef bidrog til løsning af den fælles opgave, altså værdiskabelsen i organisationen.

Baggrunden var klassisk og nærmest tragisk.

Over nogle år havde man fået installeret sig med væg-til-væg-møder. Nogle var kommet til pga. nye ønsker fra bestyrelsen, andre var blot en videreførsel af møder fra tidligere organisationsdiagrammer, og så var der oveni en håndfuld tilfældigt knopskudte møder. Ikonisk var det såkaldte ”Rapa-møde”, som ingen længere huskede oprindelsen til. Her handlede indholdet om noget diffust tværorganisatorisk, og deltagerkredsen var sammensat uden overdreven brug af logik. Symptomatisk kunne ingen huske, hvad Rapa stod for.

Organisationen havde desuden over få år gennemgået en markant vækst målt på omsætning og antal ansatte, men det var som om, tillidsniveauet ikke havde kunne følge med. Alt for tit blev der indkaldt til møder med lidt for mange deltagere. Denne The More, The Merrier-logik havde øjensynligt det slet skjulte formål at sikre, at jeg ikke blev snydt for information eller indflydelse - eller blev beskyldt for at hindre nogen i at få information eller indflydelse.

For den enkelte chef betød det, at op mod 30 timer om ugen blev tilbragt i møder – og her var hverken medregnet de bi- eller trilaterale møder eller den egentlige mødeforberedelse, som selvsagt var af svingende kvalitet.

I forbindelse med et serviceeftersyn af møderne opstillede/udviklede chefgruppen nogle dimensioner af begrebet ”værdiskabelse”. Og man valgte at formulere dimensionerne som spørgsmål, som direktør og chefer først hver især skulle tage individuel stilling til. På et senere tidspunkt i processen besluttede chefgruppen at score sig selv og hinanden i relation til gruppens egne møder. Den efterfølgende, gensidige feed back var i udgangspunktet angstprovokerende, som en indrømmede. Men man ville ikke have været den foruden.

Efter sammen at have studeret og reflekteret over det opdukkede mønster besluttede man at rydde op i antallet af møder, og hver enkelt enten aflyste sin deltagelse i et antal møder eller meldte ud, at han/hun fremover kun deltog, når det var relevant og/eller under de relevante punkter. Det blev et dictum, at man var forpligtet til at spørge mødeindkalder, hvis man var i tvivl om, hvorfor man var blevet indkaldt. På samme måde blev det en pligt at melde forfald, hvis der ikke er indlysende værdimæssige grunde til at gå til mødet.

En afledt effekt af chefgruppens arbejde blev i løbet af ganske kort tid, at både mødekvalitet og -kvantitet i hele organisationen ændrede sig. Til det bedre, vel at mærke. Og mellemlederne kvitterede med stor tilfredshed for den større tillid og deraf følgende selvstændighed, som chefernes nye prioriteringer var udtryk for.

Dimensionerne i fht. den enkelte chefs bidrag til værdiskabelsen blev formuleret som udsagn. Når jeg deltager i dette møde ...

  • ... får jeg information, som har væsentlig betydning for koordineringen mellem min enhed og de øvrige
  • ... formidler jeg information, som de øvrige kun vanskeligt ville kunne have fået på anden vis
  • ... påvirker jeg beslutninger med betydning for helheden i en positiv retning
  • ... bidrager jeg til, at der sker noget positivt, som ikke ville være sket, hvis mødet ikke blev afholdt
  • ... bidrager jeg aktivt til, at den sociale kapital i gruppen er større efter mødet, end før mødet
  • ... tager jeg ansvar for, at energiniveauet er og forbliver højt, når vi mødes

Som det ses, afspejler dimensionerne nogle underliggende værdier i den konkrete organisation. Selve processen med at formulere dimensionerne har et positivt og stærkt normativt element, da gruppen sammen skal tage aktivt stilling, de skal værdi-sætte. Derved operationaliserer de gummibegrebet ”værdiskabelse” til konkrete handlinger i dagligdagen. I andre organisationer vil dimensionerne være anderledes.

Den aktuelle gruppe valgte at svare ja-nej. I andre grupper har vi arbejdet med skalaspørgsmål. Undersøgelsesdesignet er selvfølgelig ikke videnskabeligt, men erfaringsmæssigt giver det i al sin enkelthed mulighed for at danne sig et - næsten altid overraskende - overblik

Efter at have været sine forskellige møder igennem, skulle den enkelte ”gøre boet op”: hvor bidrager jeg til at skabe værdi? Og hvor gør jeg ikke?

Chefgruppen bruger stadigvæk (for) mange timer på møder, men kvaliteten er markant større lyder den entydige evaluering.

Casen har flere pointe. Her er de væsentligste

  • Intentionen med møder er, at de skal bidrage til værdiskabelsen i organisationen. Alle møder (og møderækker) bør fra tid til anden undersøges kritisk i netop det skær.
  • Hvad værdiskabelse er, er kontekstafhængigt. Derfor skal den konkrete gruppe opstille deres egen konkrete liste over dimensioner i begrebet.
  • Hvis den enkelte mødedeltager ikke bidrager til – selv efter at have spurgt mødeindkalder – værdiskabelsen i mødet, bør han/hun ikke deltage.
  • Gensidig feed back er en både effektiv og nødvendig metode til realistisk vurdering af egen indsats.

Læs mere: Return on Meetings (obs åbner i ny side)

Gratis værktøj: Mødekulturanalyse - sådan udfordrer du jeres mødekultur. Otte enkle trin.

Print Friendly, PDF & Email
Share