En mellemleder i en større produktionsvirksomhed havde svært ved at få alle til at byde ind på møderne. Hun opfordrede til dialog. Hun spurgte den enkelte direkte, om der var kommentarer til det konkrete dagsordenspunkt. Men alligevel synes hun, at det var for lidt, der kom op.
Hun var netop tiltrådt og havde valgt at overtage den mødestruktur, hendes forgænger havde fastsat. Så hver fredag morgen fra kl. 9 - 11 samlede hun gruppen af ledere, der har reference til hende, om en dagsorden så fast, at den ikke engang blev sendt ud på forhånd. Orientering, sidste nyt fra direktionen, bordet rundt og evt.
Før det fjerde møde sendte hun en mail ud til gruppen: ”Når vi mødes på fredag, fjerner vi den sædvanlige dagsorden og tager i stedet en snak om vores møder. Hvad er det, vi har brug for at koordinere med hinanden? Kan vi finde en bedre måde at koordinere driftstemaer, så de ikke fylder på møderne?
Mødet forløb nogenlunde. De fleste udtrykte, at det var godt at få denne snak, og at det ville være rart med bedre møder. Men der kom ikke meget konkret frem om, hvordan dette kunne ske. Den største beslutning blev at indføre stående samling ved kaffen i hverdagene, hvor alle helt kort fortalte om gårsdagens resultater og denne dags indsatser. Dermed forsvandt punktet bordet rundt og gruppen kunne nøjes med at mødes i mødelokalet hver anden uge.
På de kommende én-til-én samtaler med hver enkelt, spurgte hun uddybende ind til, hvorfor der blev sagt så lidt på møderne. Hun fandt ud af, at hendes forgænger havde latterliggjort ideer, der ikke støttede op om hendes egne og dermed skabt en kultur, hvor man var meget varsom med at sige sin mening.
På det kommende møde – som nu var et 14. dages møde – havde hun sat et meget svært punkt på dagsorden. Problemet med at overholde aftaler, når den ene leder skulle trække på medarbejdere fra en anden leders afdeling. Der lå en række eksempler på, at det var gået helt galt, og disse eksempler havde hun fået nedfældet og omdelt som bilag til mødet med en opfordring til, at alle skulle tænke over, hvad der var på spil, og hvorfor det gik galt. ”Målet med dette dagsordenpunkt er, at vi skal lave aftaler, som sikrer, at vi undgår denne slags sager i fremtiden”, skrev hun. Men det var faktisk ikke det eneste mål. Hun havde planer om at demonstrere for gruppen, at der godt kan være stor uenighed og markante synspunkter og alligevel træffes beslutninger, som alle støtter op om.
På selve mødet havde hun derfor sit fokus på den samtaler, der foregik, meget mere end på selve sagen, der blev diskuteret. Hun roste input alene for deres forskellighed og gjorde en dyd ud af at understrege, at uenighed foregår i mødet - aldrig udenfor. Gruppen nåede frem til et par gode principper for samarbejde på tværs af afdelinger, men hun vidste, at problemet langt fra var løst.
Hun er ikke en rutineret mødeleder og havde ikke mod til at tage en samtale i gruppen om den samtale, der var fundet sted på mødet. Det ville have været optimalt. I stedet valgte hun at tage det op på den næste runde én-til-én møder. Hun spurgte hver enkelt om, hvordan vedkommende havde oplevede dialogen og talte med ham om, hvordan han ville kunne bidrage endnu mere.
Her stopper historien for nu. Det er nu to måneder siden, at hun tiltrådte dette job, og der ligger meget arbejde forude for at få denne gruppe til at spille rigtig godt sammen. Men hun er begyndt det helt rigtige sted. Det sted hvor gruppen arbejder sammen: møderne.
Nogle centrale pointer:
- En mødeleder har altid to roller – almindelig mødedeltager, der deltager i samtalen, og facilitator, der studerer samtalen og indimellem tager en samtale om samtalen.
- Drift bør ikke fylde på faste møder men skal håndteres i hverdagen. Det giver plads til mere værdiskabende langsigtede møder til ting, der skal koordineres, men ikke nødvendigvis skal løses her og nu.
- Konflikt på møder er godt. Det er den eneste måde at få vendt hver en sten på.
