Skrevet af Michael Bo Nielsen, Selvstændig ledelseskonsulent og affiliate hos BetterMeetings
Lederteamet havde i løbet af de fem år, det havde været sammen, opbygget et godt sammenhold. Udadtil var gruppen kendt som dygtig, sammentømret og energisk. Resultaterne var tilsvarende gode og på femte år stigende. Alle i organisationen vidste, at de syv medlemmer cyklede, løb eller trænede sammen i fritiden. De var forskellige i alder, baggrund og civil status. Men de kunne lide hinanden, så det ud til.
Indadtil spillede det også. Man nåede det, man skulle, og der var ikke åbenlyse, destruktive konflikter. Møderne blev afviklet i fred og fordragelighed. En god blanding af grin og seriøsitet – og altså med masser af træning i løbet af ugen og i weekenden.
Alligevel var det som, der manglede noget. Som om, hele potentialet ikke blev forløst – at den sidste kreativitet og innovative kraft ikke blev sluppet løs.
Efterfølgende kunne fem af de seks medlemmer beskrive, hvordan de hver i sær over et par år havde registreret en stigende frustrationsfølelse hos sig selv, men slået det hen med et ”Det er nok bare mig ..!” Den sjette og sidste havde også bemærket, at den mentale håndbremse nogle gange var trukket, men mente, at det ville chefen nok tage sig af, hvis det blev kritisk.
Lidt ved en tilfældighed blev gruppen enige om at give møderne og mødestrukturen et servicetjek. Tre af lederne havde på en cykeltur talt om, at det var paradoksalt, at de trænede så hårdt to gange om ugen på 100 pct. optimerede cykler – når de aldrig arbejdede med at optimere samarbejdet i lederteamet.
Det blev startskuddet til et servicetjek af samarbejdet og møderne i teamet. Det første i fem år. Tidligere havde man ikke fundet behov herfor. Det gik jo godt, så ..!
Udover at undersøge og justere kvaliteten af gruppen og den enkeltes arbejde med dagsorden, bilag, oplæg, forberedelse osv. før, under og efter de vigtigste møder, fik gruppen med servicetjekket øje på nogle uhensigtsmæssige mønstre i gruppens samarbejde.
Det viste sig, at Anders og Birgitte næsten altid var uenige, når noget nyt kom på banen. Ikke uenige på den trælse højtråbende måde, men bare uenige. Det var nærmest blevet en forventning og en selvopfyldende profeti og ikke ret tit det, selve opgaven kaldte på.
Camilla, derimod, udtrykte næsten altid enighed med alt og alle på selve møderne. De fleste vidste, at hun havde sine meningers mod, men det var mest udenfor møderne, man kunne høre, hvad hun virkelig mente.
Frans fik undervejs i forløbet – og med hjælp af lidt kollegial feed back – øje på, at han aldrig eller i hvert fald meget sjældent blandede sig, når Anders eller Gert, chefen, havde noget på dagsordenen. Ikke fordi han aldrig havde aktier i emnerne. Frans blev bare stille, når Anders og Gert gik i gang.
Gert fik øje på, at det, som i hans egen optik (og som de havde talt om på MBA´en) kaldte ”involvering” og ”give plads” blev til usikkerhed hos de øvrige. De syntes, han var underligt passiv og nærmest iagttagende. De savnede at vide, hvor de havde chefen.
Fælles for alle teammedlemmerne var, at de aldrig havde adresseret frustrationen. De havde aldrig samarbejdet om at kvalitetssikre samarbejdet. Det gik jo så godt, så ..!
Resultatet af teamets servicetjek var, at de besluttede at afskaffe nogle af deres møder, forkorte andre, mens andre igen blev udvidet. Hvert gruppemedlem fik til opgave at arbejde med at ændre sit eget adfærdsmønster i møderne. Samtidigt besluttede teamet, at de mindst en gang i kvartalet ville have et udvidet ledermøde, hvor de udelukkende havde relationerne og samarbejdet på dagsordenen. Endelig har de givet håndslag på, at alle ikke bare har en ret, men også en pligt til at åbne munden, når det oplever noget uhensigtsmæssigt.
Gruppen anslår her små 10 måneder efter, at de bruger ca. 10 pct mindre tid på møderne, men at outputtet er blevet markant bedre, fordi alle er mere engagerede og disciplinerede og beslutningsgrundlagene derfor mere nuanceret oplyst.
Casen har flere pointer, de vigtigste:
- En gruppe arbejder altid med to opgaver: Opgave 1 er den opgave, gruppen er sat i verden for at løse: strategi, handleplaner, salg, økonomi osv. Opgave 2 handler om gruppens samarbejde, om det der sker i gruppen og den enkelte, mens den arbejder med opgave 1. Begge opgaver skal tages seriøst og gives plads i årshjulet. Hvis man vælger ikke at adressere opgave 2, så er det måden, man gør det på – og det er sjældent til fordel for forretningen. Man kan ikke ”ikke-arbejde” med den.
- Ofte kræver arbejdet med opgave 2 en særlig møderamme, her var det et seminar med fokus på møder og samarbejde, hvor gruppen får mulighed for at reflektere over sin egen praksis. Og hvor det enkelte medlem får mulighed for at udtrykke, hvad han/hun ser, tænker og føler om samarbejdet. Den slags emner klares ikke som punkt 8 lige før pkt 9, Eventuelt, på det ugentlige éntimes møde.
- Ændringer i mødekultur handler om ændring af vaner på det administrative (før, under og efter møderne) og ikke mindst det relationelle område. Og to ting ved vi, om vaner: de er svære at ændre. Og det kræver tid og kræfter at gøre noget nyt.
Læs mere: Vis mig jeres talerække, og jeg skal sige jer, hvem I er (Obs - åbner i ny side)
