Artiklen er gengivet med tilladelse fra Jysk Fynske Medier.
Når ledergrupper samarbejder, viser resultaterne sig – som regel.
Af Wenche Strømsnes, Stifter og leder af BetterMeetings
Det kræver individuel og kollektiv disciplin at få et samarbejde blandt ledere til at fungere effektivt. Denne artikel handler om de tre vigtigste strukturelle overvejelser, man skal gøre sig.
Flere organisationer erkender, at ledelse er en hold-disciplin, og at god ledelse dermed ikke bedrives af individer, men af en gruppe af individer. Jo bedre denne gruppe fungerer, jo bedre ledelse vil organisationen opleve, og jo bedre resultat vil den se.
Dette er én god erkendelse, for det arbejder væk fra den uheldig vane, især uerfarne topledere har haft med at ordne alting i én til én møder. Denne mødeform er fremragende til at afstemme en underordnet kollegas mandat eller give personligt feedback begge veje, men det er ikke et godt sted til komplekse forretningsmæssige beslutninger. Her skal flere funktioner ind over på et tidligt tidspunkt, fordi det giver flere vinkler på beslutningsgrundlaget, og det giver bredt ejerskab. Det viser sig værdifuldt, når beslutningen skal blive til virkelighed.
Men godt samarbejde kræver, at man tager stilling til tilgængelighed og struktur.
- Tilgængelighed af information
Der findes et hav af digitale værktøjer, der understøtter gruppers samarbejde. MS Teams er et godt eksempel. SharePoint, slack, wrike er andre. Det er fantastisk, når det er let at dele materiale og information, men det kalder også på disciplin. For når det er let at dele information, er der også en tendens til at dele for meget. Præcis som det er for let at sætte lidt for mange i modtagerfeltet, når man sender en mail, eller bruge mailen som ”chatroom”. Man kommer til at holde alt for mange orienteret om sine handlinger.
Af respekt for hinandens tid må man spørge sig selv: Hvem er bedst til at sortere i materiale og fremhæve det vigtige? Kan modtageren ikke bare selv gøre det? Jo, men bør han nu det? Den person, der har siddet med problemet, fundet materialet og gjort sig nogle tanker, er den bedste til at markere og fremhæve det relevante. Et godt princip er derfor, at materiale sorteres og kvalificeres ved kilden.
I en ledergruppe var de fleste ret gode til at kvalificere materiale, men de fik det først gjort aftenen før det skulle behandles. Her havde alle brugt tid på det ukvalificerede materiale, der jo lå i fællesmappen. Man besluttede derfor, at den ansvarlige skulle lægge en opgave ind i sin egen kalendere og i god tid lave kvalificering og dele den med resten af gruppen. Dermed kunne gruppen nå meget længere i behandlingen, og eksekverings-raten øgedes markant. Det var samme arbejdsopgave - bare placeret rettidigt.
- Tilgængelighed af personer
Når vi altid kan komme i kontakt med hinanden og tager ”Facebook-vanerne” med på job, opstår der er uendelig kilde til forstyrrelser. Når en besked altid kan sendes, kan den også altid besvares, og det er let at kalde en langsom modtager for bureaukrat eller usamarbejdsvillig. Men er det virkelig godt for forretningen med den store tilgængelighed? En indsatsleder ved brandvæsnet skal være tilgængelig. En medarbejder på en chatservice skal være tilgængelig. Men skal en leder? Skal du? Altid?
Ingen kan bidrage til en kompleks arbejdsopgave uden tid til fordybelse. Ingen kan bidrage på et møde uden at have haft individuel tænketid først. Der er tid til forstyrrelse og tid til fordybelse i de fleste job. Det er dig og ikke andre, der styrer, hvornår tiden er til hvad. Det kræver et godt personligt opgavestyringssystem og nogle klare principper om, hvornår man lader sig forstyrre, så det er tydeligt og let for omgivelserne at interagere i det rigtige ”vindue.” Med et godt opgavesystem bliver man løbende klogere på, hvor lang tid ting tager, og hvad de forudsætter. Det er med denne indsigt, man kan definere sine principper. Ikke ved at kopiere andre lederes arbejdsrytme.
Modpolen til tilgængelighed er ikke utilgængelighed men tydelighed.
I en ledergruppe drøftede man at indføre større disciplin i forhold til at sende mails. Man nåede dog frem til, at dette er en næsten umulig opgave og valgte i stedet at lægge disciplinen hos modtager. Ved regler, foldere og autosvar fik hvert individ skabt en enkelthed i sin egen mailboks og opgavestyring. Den gode bi effekt var, at den enkelte også blev mere kritiske i de mails, hun sendte afsted.
- Mødestruktur
Møderne er det oplagte sted at lægge sin energi som leder af en gruppe. Det er her, gruppen er samlet. Det er her ledelsesstilen bliver synlig. Derfor er det her, man bedst påvirker og involverer gruppen.
Møder er til alt det, der skal koordineres. Hvis alt for meget skal koordineres, er det relevant at undersøge, om den enkeltes mandat er tilstrækkeligt stort. Er der flere opgaver, der kan forblive indenfor en funktion uden koordinering med andre, viser alt erfaring, at hastigheden kan sættes op. Så hvis det er relevant, skal man se på sin organisationsstruktur mere end sin mødestruktur.
Tilbage står de opgaver, der virkelig kræver koordinering, og dem vil der være i en gruppe, der samarbejder over tid. Derfor bør enhver gruppes samarbejde låses fast i en tydelig og forudsigelig mødestruktur. Det er her, gruppen tjekker ind for at fastholde fremdrift, koordinere opgaver, tage beslutninger om handlinger og følge op på aftaler.
I en ledergruppe konstaterede man alt for mange bilaterale ad hoc møder. Det gav store forstyrrelser i hverdagen, og man undersøgte derfor, om emnet kunne have været håndteret på et af de fastlagte møder uden forsinkelse for sagen. Det viste sig at være langt lettere, end nogen havde forventet.
Samarbejde er godt og helt uundværligt, når en organisation skal drives fremad. Styret rigtigt giver det mere robuste beslutninger, tydeligere retning for hele organisationen og mere fokus på kunder og kerneopgave. Men der er et par huskeregler, som enhver deltager i en gruppe, bør holde sig for øje, nemlig at 1. Man behøver ikke til enhver tid at kunne orientere sig om andres arbejde og 2. Man behøver ikke have svar på alle typer af spørgsmål i samme øjeblik, de opstår. Tillid til at andre i gruppen løfter deres opgaver bedst muligt, og indsigt i hvad der virkelig haster, er to kvalifikationer, der kendetegner et stærkt gruppemedlem.
