Når lederen selv skal facilitere

Der kan være flere grunde til, at facilitering er hensigtsmæsigt. Det kan f.eks. være ved møder med et fokuseret tema i en strategiproces, i forbindelse med en forandring eller fordi et problem skal løses. Flere virksomheder har interne seminarer af vane. Det er faste, tilbagevendende begivenheder for alle medarbejdere eller en bestemt gruppe af medarbejdere. Det er en god idé at have denne type møder i sit årshjul, fordi man på den måde husker at give forretningsudvikling og involvering plads. 

Det er meget forskelligt, om lederne lader facilitering op til HR eller andre interne eller eksterne konsulenter. Men flere og flere ledere vælger selv at tager en rolle. Der er både for og imod. Ved at lade andre facilitere kan lederen deltage mere aktivt i processen og samtidig bevare sin rolle som leder. Ved at facilitere oplever medarbejderne det ofte som mere troværdigt, fordi det viser et ejerskab for at involvere gruppen i arbejdet. Men hvis lederen er dårlig til det, eller ikke er ordentligt forberedt, kan det give alvorligt bagslag. Hændelser ved et fællesmøder – gode såvel som dårlige - vil være samtaleemne i årevis.    

Denne artikel er lavet til dén leder, der vil facilitere en workshop. Grundlæggende handler det om at have klart svar på hvad, hvem, hvornår og allervigtigst: hvorfor.

Hvad vil du konkret gerne opnå?

Hvad vil gøre, at du kører hjem efter workshoppen og tænker, at det gik helt perfekt? Brug mange ressourcer på at formulere dette. Tænk på det som en overskrift til en artikel. På én sætning skal det kunne siges, hvad essensen er.

Workshops kan bruges til både åbnede og lukkede agendaer. Det er helt i orden, bare de ikke er skjulte. En lukket agenda kan være: Jeg vil have, at ledergruppen erkender, at en omlægning af vores IT platform er nødvendig. Jeg vil have, at ledergruppen forstår og tager ejerskab for, at en fyringsrunde er det eneste, vi kan gøre for at sikre denne organisation fremadrettet. En åben dagsorden kan være: jeg ønsker, at generere eksekverbare løsninger på problemet med dårlig mødedisciplin i organisationen. Jeg ønsker, at vi bliver bedre til digital produktudvikling. Jeg vil have, at vi finder en strategisk retning, vi kan stå sammen om.

Når dette er formuleret, så hold det op som din ledestjerne under hele mødet. Det vil fortælle dig, hvornår du skal lade en drøftelse køre, og hvornår du skal skære igennem og holde dig til planen.

Hvem

Hvem, ud over din ledergruppe, bør deltage i denne workshop? Lad være med at holde møder uden om din ledergruppe. Spring ikke led over i dit organisationsdesign. Det mindsker din leders handlerum og forvirrer organisationen. Bed derfor også din ledergruppe pege på relevante deltagere.

Læn dig gerne op ad konsulenter - interne eller eksterne - men giv aldrig slip på dit ejerskab af formålet. Jo mere, du selv kan facilitere, jo bedre er det, fordi det er mere troværdigt. Deltagerne mærker dig og dit engagement i at nå målet. Men husk også, at du har blinde vinkler: Biases. Du har en historik med deltagerne, som gør, at du sætter dem i kasser, de måske ikke trives i. Du har en historik med temaet, som gør, at det kan være svært for dig at vurdere, hvor lang tid en drøftelse eller en proces skal have.

Hvornår

Når man skal vælge den tidsmæssig placering af et sådant møde, bør man se det ift. sit årshjul. Hvilke forretningsmæssige aktiviteter ligger forude? De bedst forankrede indsatser lykkes, fordi de bliver indarbejdet i det, virksomheden allerede gør, og ofte er det små justeringer, som sikrer succes. Sjældent er det store projekter, selv om disse er mere synlige, og dermed i begyndelsen ser mere effektfulde ud. I en konkret virksomhed ønskede ledelse at dreje kulturen til at være mere kundeorienteret. Den ene kørte et program med seminarer om salg, netværk og kundeanalyser. Den anden ændrede i aktiviteterne i sit årshjul. Ved den løbende strategivurdering blev det vurderet, om kunder fyldte nok, til medarbejderudviklingssamtaler blev kunder drøftet som et element, i budgetlægning blev indsatser for kundenærhed også budgetteret.

Hvorfor

I formuleringen af hvad du vil opnå, vil også ligge et hvorfor. Brug dette til at finde de rette kriterier for en beslutning.

Hvis mødet har en åben dagsorden, dvs. at der kan opstå et beslutningsrum, som du ikke på forhånd kan forudsige, så brug nogle ressource på at afklare kriterier for en god beslutning. Der vil typisk været noget, som gør en god løsning særlig god: den kan implementeres hurtigt, den er billig, den er let at kommunikere, den er banebrydende for branchen, den vil stille dig som leder i et godt lys, den viser mod. Det er vigtigt at være afstemt i ledergruppen med, hvad der prioriteres allerhøjst som kriterium for en god beslutning. Med denne erkendelse i baghovedet vil du meget hurtigt kunne håndtere enhver situation, der kan opstå på mødet og ethvert argument, der vil blive præsenteret for dig.

Generelle kriterier er pris, kvalitet og implementeringstid, men du skal tage stilling til deres indbyrdes prioritering. Involver gerne din ledergruppe i fastsættelse af kriterierne. Gør det før workshoppen, f.eks. på et ordinært ledelsesmøde.  

Hvis du føler, at du mister overblikket på mødet, er der to konkrete greb at tage i anvendelse. Det ene er, at ridse de kriterier op, du som leder har vurderet som vigtigst, og herefter bede deltagerne give forskellige løsningsforslag point ift. disse kriterier. Lav et skema med kolonnerne: løsningsforslag, kriterium 1, kriterium 2 og kriterium 3 og med forskellige løsningsforslag i rækkerne nedover. Bed alle lave et stykke papir med numrene 1, 2 og 3 hvor 3 er bedst og lav afstemninger et felt ad gangen. Bed folk vælge og vise sit papir for løsningsforslag 1, kriterium 1, tæl samme og skriv resultatet i feltet. Fortsæt sådan for alle blanke felter. Til sidst tælles pointene sammen for hvert løsningsforslag, og de prioriteres efter hvor mange point, de har fået. Som udgangspunkt er forslaget med flest point vinderen.

Hvis der er tale om et meget gennemgribende forslag, kan du nu lave en brainstorm, hvor du beder alle være djævlens advokat: "Hvad er negativt ved dette forslag? Hvad kan gå galt?" og herefter drøfte hvilke indsatser, der skal imødegå alle disse fælder. Efter en sådan proces står du tilbage med en indsats, der er 100 % implementérbar. Processen med at være djævlens advokat er sjov, og derfor huskes den efter mødet. Samtidig giver den alle lov til at skyde på forslaget. Endelig får du de faldgruber frem, som kan hindre implementering senere.

Husk: det er altid muligt som leder at sige: "Det her skal jeg lige tænke over" eller "Det her må vi drøfte i ledelsen". Vær i den situation tydelig om, at der IKKE er taget beslutning og sæt en deadline for, hvornår deltagerne hører nærmere.

Klik her for at læse om mødeleders rolle som gameplayer og gamemaster. 

Klik på billedet nedenfor for at gå til facilitators værktøjskasse.