Artiklen er gengivet med tilladelse fra Jysk Fynske Medier.

Din virksomhed har aldrig haft mere viden om arbejdsglæde og produktivitet
- her er fem tip til at arbejde med post-corona-erfaringer
Af Wenche Strømsnes, Stifter og leder af BetterMeetings

Vi har slet ikke fysiske pladser til alle mere. Sådan lyder det fra mange virksomheder, som under genåbning efter corona er ved at finde nye former at samarbejde på.

Det bugner med artikler om emnet, og det er et tema på mange netværksmøder for tiden. I BetterMeetings taler vi dagligt med virksomheder, der står overfor at finde sin form. Ifølge en McKinsey-undersøgelse fra maj forventer 9 ud af 10 topledere, at fremtiden bliver et mix af hjemmearbejde og fremmøde på kontoret. Men det er kun en tredjedel af dem, som har en plan klar. Måske fordi den er ganske vanskelig at nå frem til?

For det er godt at hente inspiration udefra. Men lige her er der så meget viden internt i virksomheden, fordi folk har gjort sig personlige erfaringer, at det bedste, en ledelse kan gøre, er at justere rammerne, så de giver plads til at få den viden i spil. Flere har lavet interne undersøgelser om idealet, men svarene viser sig at være så spredte, at det er svært at lave om til generelle politikker.

Ledelsesopgaven er kompleks
Kompleksiteten opstår fordi det, der får den ene til at trives, trækker energien ud af den anden, når det kommer til mixet mellem hjemmearbejde og fremmøde på kontor. Og det vil forandre sig i perioder. Og hvis beslutningen overlades helt til hver enkelt, kan der være kolleger, der stort set aldrig ser hinanden - fysisk.

For mange vil hjemmekontoret blive ”kontoret”, hvor man søger den uforstyrrede arbejdstid. Og arbejdspladsen ”Mødestedet”. Domicilerne går i retning af fleksible kontorpladser og små kroge til småmøder og samtaler. Et sted vi har lyst til at tage til for at mødes. Og dertil store konferencelokaler skabt til hybridmøder.

Så hvis vi før corona havde en oplevelse af, at vi var ved at drukne i møder, er der nu i yderste konsekvens risiko for en regulær syndflod. At ethvert fremmøde på arbejdspladsen bliver et møde. Løsningen skal findes der, hvor fremmøde på kontoret både er relations-opbyggende, så den helt nødvendige tillid mellem kolleger kan blomstre, og man samtidig har fokus på virksomheden. Til den løsning er der nogle byggesten:

Der er flere gode byggesten til det nye samarbejde
Friheden til at kunne tilrettelægge sin egen arbejdsdag har skabt en produktivitet, som har overrasket mange. Ganske enkelt fordi rammebetingelserne pludseligt ændrede sig og enkeltpersoner selv fandt løsninger for at få det hele til at fungere. Det er værd at holde fast i.

Virtuelle møder er blevet hverdag på godt og ondt. "Ondt" fordi det er så let og hurtigt, at vi risikerer alt for mange overflødige møder; "godt" fordi vi sparer rejsetid og ventetid, når der er behov for at koordinere, og fordi nogle typer opgaver simpelthen løses bedst, når man ser det på samme skærm. Det er værd at holde fast i.

Og så er der tidens nye sort - hybridmøderne - hvor nogen mødes fysisk, mens andre er med på distancen. Vi kender det allerede fra større konferencer, og nu drages det ind i virksomheder med fuld kraft og gør det markant lettere at lave den vigtige interne orientering. De kvartalsvise Town hall møder, eller hvad man nu kalder disse samlinger, er oplagte til hybrid. Men det vinder også indpas ved mindre møder, hvor der skal drøftes og besluttes, og her mangler vi stadig at finde den gode mødeform, så dynamikken i mødet ikke skævvrides af, at ikke alle har samme betingelser. Det er værd at øve sig i.

Behovet for at interagere med kolleger uden om den arbejdsmæssige dagsorden er blevet tydeligt. Det er også en byggesten. I førnævnte McKinsey-undersøgelse fremgår det, at de virksomheder, der har oplevet mest produktivitetsfremgang også har prioriteret, at kolleger har haft anledninger til mødes om drøftelser og uformel idéudvikling. Vi behøver hinanden på arbejdspladsen.

Forleden tweetede Simon Sinek, at ‘Trust isn't formed in meeting rooms or on conference calls; it's built when we're able to connect on a personal level outside our normal work obligations’ og understregede dermed også, at det er vigtigt, at vi får skabt de rum, hvor personer bare kan bruge tid sammen.

Under pandemien har løsningerne på netop dette blomstret. Vi er kommet langt med virtuelle idé rum og avanceret teknologi. Men også lært at intet kan erstatte det fysiske samvær. Det er værd at holde fast i.

Lav rammer, der kan rumme forskellighed
Opgaven er nu at få den viden, der er i organisationen frem, om de byggesten, der skal ind i den nye samarbejdsform. Det skal sættes ind i en ramme, der kan rumme stor forskellighed.

Her er fem tip:

• ANERKEND DØMMEKRAFT
  Giv så meget plads og støtte som muligt til, at personaleledere kan bruge dømmekraft. Sparring og feedback på individ-niveau er vigtigere end nogensinde.
• LAD INDIVIDET TILRETTELÆGGE OPGAVELØSNING
  Lad den enkelte medarbejder tilrettelægge sin egen arbejdsdag ud fra et konkret opgave-fokus. Det handler ikke om stillings-betegnelse, men om, hvad der skal løses, og hvad der er brug for, for at løse det.
• SKAB KLARHED
  Gør jer umage med at definere, hvilke temaer, der behandles hvor. Hvad skal på møder, hvor alle i gruppen er til stede, hvad kan løses bilateralt, og hvad bør den enkelte selv håndtere. Koordineringsopgaven bliver enorm, hvis for mange beslutninger tages bilateralt eller ad hoc, altså uden for møderne.
• MØDER ER EN SAMARBEJDARENA
  Når der afholdes møder, så fordel rollerne så meget som muligt. Det gælder alle typer møder, men f.eks. ved de hybride -, skal nogen – ikke bare mødeleder - tage ansvar for, at alle engageres.
• MÅL OGSÅ ARBEJDSKULTUREN PÅ MØDEFRI DAGE
  Mål succes med det nye arbejdskodeks på antallet af dage uden interne møder, for det er et tegn på, at de interne møder, der faktisk afvikles, har høj kvalitet og letter hverdagssamarbejdet.