Artiklen er gengivet med tilladelse fra Jysk Fynske Medier.

Sådan skaber du et engageret og velfungerende samarbejde gennem effektive møder

Man mærker det med det samme, når man oplever en gruppe kolleger, der spiller godt sammen. Stemningen er god, opgaver løses hurtigere og problemer bekæmpes mere smidigt. Der er ikke noget negativt at sige om et velfungerende team, så længe det er på en klar mission.

Nøgleordet i et velfungerende team er tillid. Og det bringer os ind i møderne. Det er nemlig i hverdagens arbejdsrytmer og møder, at tilliden skabes eller ødelægges. Møder er et samtalerum, og hvad der sker der påvirker energien hos alle deltagere. Det smitter af i hverdagen og lægger enten til - eller trækker fra i den gensidige tillid. Det sker, uanset om du arbejder bevidst eller ubevidst med det. Derfor er der alt mulig grund til at give samspillet på møder ekstra omtanke. Og det er ikke let.

Forleden observerede jeg et møde mellem seks personer. Mødelederen var den, der talte det mest af tiden, og når han gjorde ophold og spurgte om input, kom der ingenting. Men da deltagerne gik ud af mødet, gik snakken livligt. En anden leder skrev dette til mig for nyligt: ”Jeg synes, vi har et trygt klima, men mine kollegaer er ikke gode til at svare eller byde ind på noget. Tingene skal jo løses, så det ender tit med at det bliver min løsning, som bliver resultatet, og det er jo ikke meningen.” ”Hvordan får man deltagere til at føle sig hørt og engageret,” skrev en tredje leder.

Passiv adfærd på møder er feedback til mødeleder. Men om hvad? Er folk ligeglade, eller har de bare svært ved at se relevansen? Der kan være mange årsager til at mødedeltagere ikke byder ind. De kan være gået kold af et for langt indlæg. For meget information leder ofte til, at man undgår at stille spørgsmål af frygt for, at svaret ligger gemt et sted i informationsmængden. Ingen har lyst til at fremstå uvidende, negative eller frembrusende, og det er alle motiver til at holde sig under radaren i møder.

Vi har brug for hinanden på en arbejdsplads, og som person trives man bedst, når man opleves som betydningsfuld, vellidt og kompetent. Som leder for en gruppe skal man understøtte disse tre behov og tænke det ind i møderne. Det er lettere skrevet end gjort. Når vi har travlt, tyr vi til de rituelle møder, og lige her bliver det svært at favne de personlige og kollegiale behov.

Så mit bud er: Sæt farten ned og tænk på hvert eneste møde som en anledning til at gøre samarbejdet stærkere. Det er ikke let at vende passiv mødedeltagelse til aktiv, men jeg har bemærket disse fem vaner hos ledere, der formår at fremme samarbejdsånd gennem hverdagsmøder:

1. De gentager formålet med mødet mange gange undervejs
2. De gør det meget klart, at alles input og mening er efterspurgt
3. Deres dagsorden er ikke en liste af stikord, men hele sætninger formuleret som spørgsmål
4. De kender deres deltagere og har bemærket, hvor den enkelte henter sin energi
5. De giver tilbagemeldinger til folk med det samme enten på mødet eller lige efter

Men hertil vil jeg påpege én ting, som jeg oplever, er en udbredt misforståelse: at alting skal ske i plenum. Ofte komme det til at ligne et nederlag, når et problem er på dagsorden, og gruppen ikke finder frem til en løsning. Men det er det så langt fra. Faktisk har jeg set flere plenum-løsninger, som viser sig ikke at holde til at møde hverdagen. Med vores eufori kan vi nemlig smitte hinanden, og der kan hurtigt skabes en YES-stemning, som får alle om bord på en bestemt løsning, som bare ikke er særlig gennemtænkt.

I behøver ikke løse alt i plenum. Det er et virkningsfuldt greb at give et par personer fra gruppen en opgave med at præcisere et problem og finde løsningsforslag til det. Det betyder ikke, at gruppen skal kobles helt fra. Blot at nogen bruger lidt ekstra tid på at gå i dybden på vegne af alle. Tag emnet op igen på et fælles møde, men nu med et kvalificeret oplæg fra nogle af mødedeltagerne. Som mødeleder kan du arbejde bevidst med, hvem, der får den opgave, ud fra din indsigt i både roller og personlighed.

Det, du har opnået med dette greb, er ret fundamentalt. I alle møder er der nemlig to niveauer. Niveau 1 er det helt konkrete emne eller problem, I mødes om. Niveau 2 er samarbejdet og måden, I mødes på. Som mødeleder, har du nu uddelegeret niveau 1 til dine mødedeltagere. Det giver dig meget bedre mulighed for at holde dit fokus på niveau 2. Læg mærke til, at alle de fem vaner, jeg fremhævede tidligere i denne artikel, er niveau 2. Det er ledelsesopgaven i møder, og den løfter du bedst ved at delegere.

Med disse fem vaner og et virkningsfuldt greb er du langt på vej til at skabe engageret og velfungerende samarbejde gennem effektive møder.