Case. Om tankelæseri, elefanter og en uklar opgave

Skrevet af Michael Bo Nielsen, Selvstændig ledelseskonsulent og affiliate hos BetterMeetings

Der var mere ”udvalg” end ”samarbejde” over samarbejdsudvalget i en mellemstor videnproducerende virksomhed.

De lovpligtige møder blev afholdt til tiden, oftest totalt renset for energi og glæde. De lovpligtige beslutninger blev taget, oftest ikke de bedste beslutninger, men dem man lige kunne blive enige om – og næsten uden undtagelse efter skænderier med gensidig motivtolkning. ”Jeg går altid små-depri hjem”, som en sagde.

Alle i organisationen vidste, den var gal. Medarbejderne talte om SUs effektivitet som symbol for ledelsens ditto. Og ledelsen jokede internt med episoder og personer, som enten blev dæmoniseret eller latterliggjort. ”Fodslæbende” og ”bagstræberisk” var nogle af ordene, der blev brugt.

fleksibel meeting

I forbindelse med et organisationsudviklingsforløb besluttede ledelsen, at SU som en integreret del skulle have sit eget forløb. Symptomatisk var SU-medlemmerne imod, men indvilligede dog.

Under de indledende - fortrolige - samtaler fortalte medarbejderrepræsentanterne os samstemmende, at direktøren kunne finde på at true dem med fyring, og at det var derfor, der var konflikt i SU.

Ledelsen udtrykte på sin side stor frustration over, at medlemmerne over én front altid spillede imod - ikke bare når der skulle forhandles, men også når der skulle tales om nye initiativer.

På SU-seminaret blev der etableret en særlig møderamme, hvor hhv. lederne og medarbejderne skulle lytte til og forsøge at forstå den anden sides synspunkter, og hvor udsagn om dette eller hint skulle basere sig på data. Kort sagt elefanten i rummet skulle frem i lyset.

Stemningen var meget anspændt fra start af, men i løbet af dagen kom skulderne ned. Specielt efter man havde talt om de konkrete konflikter, skete der noget. Gruppen rykkede sammen, og havde inden 12-12 seminaret sluttede aftalt fælles spilleregler for møderne, givet hinanden feed back, besluttet et årshjul, som tilgodeser både forhandling og udvikling.

"Fyringssagen" viste sig at være en henkastet bemærkning på vej ud fra en arbejdsfrokost, hvor en medarbejderrepræsentant havde tolket direktørens kommentar om nogle negative markedsbevægelser som en trussel om, at den pågældende ville blive fyret. Blandt medarbejderne var historien - suppleret med eksempler fra meningsudvekslinger i SU - vokset til, at direktøren generelt brugte trusler på og udenfor møderne.

Direktøren kunne svagt huske kommentaren, og beklagede, at den var blevet tolket sådan. Til gengæld appellerede hun til medarbejderne om fremover promte at fortælle hende, hvis de nogen siden følte sig truet igen. Hun mente selv, at engagement var blevet forvekslet med aggressivitet - stik mod hendes intention og værdier.

Medarbejderne var overraskede over at få at vide, at de blev opfattet som fodslæbende, usamarbejdsvillige og unødigt kritiske. De så sig selv som engagerede og konstruktivt modspillende, men kunne godt se, at de oftest kun tog medarbejdervinklen - ikke hele organisationens. De var tit uenige internt, men følte, de måtte stå sammen i fht. den stærke direktør. Og de var overraskede over at høre, at ledelsen faktisk savnede, at de også spillede konstruktive forslag og ideer ind til dagsordenen.

Aftalen blev, at både ledelse og medarbejdere skulle arbejde med at blive tydeligere på den fælles opgave - på hvornår der var tid til at forhandle, og hvornår at udvikle. Og det blev aftalt, at man løbende ville evaluere møderne, ligesom man gav håndslag på, at ansvaret for mødernes indhold var fælles. Ikke kun ledelsens.

De vigtigste pointer

  • Opgaven er opgaven. I casen havde man glemt, at SU ikke kun skal forhandle (og skændes), men også skal understøtte udvikling af organisationen. Konflikter i grupper opstår ofte, når opgaven er uklar.
  • Det kræver en særlig møderamme at arbejde med gruppens samarbejde. Ét er at træffe en ja-nej afgørelse, noget andet er at forstå andres perspektiv på en given ting. Hestesko og talerække egner sig (nogle gange) til det første. Det andet kræver særlige processer, som giver mulighed for at veksle mellem det individuelle og fælles perspektiv.
  • Oftest er det tanken om at få talt om elefanten i lokalet, end selve det at tage samtalen, der er det sværeste. Derfor holder vi igen. Men både praksis og forskning viser, at grupper ubevidst har en evne til at reparere relationerne lynhurtigt efter en konflikt.
Print Friendly, PDF & Email
Share