Skrevet af Michael Bo Nielsen, Selvstændig ledelseskonsulent og affiliate hos BetterMeetings
Mødetrætheden og frustrationen var til at tage og føle på i denne chefgruppe i en af landets styrelser. Først da direktøren slap styringen over en del af mødet, skete der noget.
Cheferne var spredt ud på centre og afdelinger over hele Danmark, og de repræsenterede hver enten et geografisk område eller en kernekompetence, som indgik i de øvrige afdelingers leverancer. Koordineringsbehovet var med andre ord enormt – og kompliceret.
Gruppen mødtes ca. hver tredje uge på hovedkontoret omkring en altid lang og detaljeret dagsorden. Mødet begyndte kl. 9.30, så folk fra de fjernere dele af landet kunne nå frem, og det fortsatte til næste eftermiddag kl. 16. Chefgruppen var på 12 personer.
Mødeformen havde udviklet sig til en art serielle 1:1 møder med tilskuere, hvor direktørerne på skift holdt møder i mødet med enkeltpersoner. Spændende nok, når man var på – men dræbende kedsommeligt, hvis man ikke lige havde en aktie i den aktuelle problemstilling. Energiniveauet over de to dage var som regel lavt. Meget lavt.
Mange ting omkring mødedesign og dagsordener var prøvet. Møderne forblev en ”lang-gaber”.
Løsningen blev at slippe styringen for ”at lade det ske, som kan ske – fordi det er vigtigt”, som direktøren sagde.
Han besluttede, at mødetidspunktet kl. 9.30 blev fastholdt. Men fra kl. 9.30 frem til kl. 13 var den simple regel, at alle incl. direktionen på tre personer skulle opholde sig i rummet – og gøre det, de fandt vigtigst.
I begyndelsen virkede det kunstigt, men efter relativt kort tid, ville ingen undvære dette ”for-møde”.
Nogen brugte det meste af tiden på at gøre sig klar til en fokuseret indsats på mødet ved at få slukket de evindelige ildebrande på hjemmebanen, som de ellers sad lidt fordækt og samvittighedstynget og gjorde pr. mail under mødet.
Andre mødtes to og to for at klappe en sag af. Tit skete det, at en aftale mellem to i rummet affødte behov for en aftale med en eller flere af chefkollegerne. Og dem kunne man så bare tage fat i.
Andre igen afholdt egentlige møder om vigtige hastesager, som var dukket op.
Alt sammen i rummet, som var en summende boble af koncentreret energi.
Når det rigtige møde gik i gang, begyndte man med et afgrænset punkt, hvor folk kunne afrapportere om emner af fælles interesse, som var dukket op under formiddagens arbejde. Den traditionelle ”siden-sidst-runde”, kunne på denne baggrund minimeres, da de fleste af budskaberne allerede var blevet afsendt til den rette modtager i løbet af formiddagen.
Fra første møde skete der en mærkbar forbedring af effektiviteten og kvaliteten af det ”traditionelle møde”. For-mødet havde givet den enkelte arbejdsro til at fokusere på emnerne på dagsordenen.
Deltagerne beskrev også, at denne løse, faste struktur genererede flere brugbare ideer end det traditionelle møde, fordi ideer fik lov at leve længere og blive belyst mere undersøgende, end når 12 mennesker skulle gøre det samtidigt.
Som et lille kuriosum kan nævnes, at frokosten blev kørt ind i rummet kl. 11. Så kunne folk bare spise, når det passede ind i deres kram. Det var forskelligt fra gang til gang, om folk spiste samtidigt.
Casen har flere pointer. Her er nogle af de vigtigste:
Specielle problemstillinger kræver et specielt mødedesign. Det klassiske lang-dagsorden-hård-styring-sidde-ved-et-bord-møder dur til nogen ting. Bare ikke alle.
Når kompleksiteten bliver for høj, kan det betale sig at slippe styringen. Vi véd fra f.eks. Open Space-metoderne, at grupper har en slags skjult, kollektiv intelligens, som sætter gruppen i stand til at finde frem til det vigtigste for gruppen. Hvis den får lov.
Det vigtige er ikke, hvordan koordineringen sker, men at den faktisk finder sted. Mødeleders vigtigste rolle er at skabe rammerne for, at det kan ske.
