Skrevet af Michael Bo Nielsen, selvstændig ledelsesrådgiver og affiliate og Wenche Strømsnes, Stifter og leder i BetterMeetings
Nødvendig lokal tilpasning, eller civil ulydighed? Når der sker noget andet end det, I aftalte.
Så skete det igen!
Under punktet ”Opfølgning på actionpoints” viser det sig, at halvdelen af gruppen enten ikke har gjort, som I aftalte, eller har undladt at rykke på de vigtige beslutninger, I tog på det forrige møde. I en blanding af forlegne bortforklaringer – og hvad du tolker som indifference – forsøger deltageren at legitimere egen adfærd.
Du sidder forbløffet tilbage som ét stort spørgsmålstegn: hvad gør jeg galt?
(Artiklen fortsætter under tekstboksen)
Denne artikel er en del af serien "Det vigtigste i mødet sker, før det begynder". Her kan du læse specifikke artikler om, hvordan du gennem mødedesign kan imødegå nogle gængse problemstillinger.
Et godt sted at begynde at lede er i referatet. Erfaringerne viser, at referater, der bliver formuleret på selve mødet, helst som afslutning af hvert punkt, bliver mere præcise og er mere accepteret af deltagerne. Det har vi beskrevet i sidste uges nyhedsbrev.
Et andet sted at tjekke er, hvorvidt jeres aftaler i referatet står glasklare med tydelige action points, deadlines og aftaler om opfølgning. Er det ikke tilfældet, er der nemme points at hente her.
Endelig kan der selvfølgelig være tale om en sund konteksttilpasset implementering, hvor et eller flere teammedlemmer har lavet en nødvendig ”lokal tilpasning”.
(Artiklen fortsætter under billedet)
Er alle ovenstående faktorer på plads, og udviser dine teammedlemmer stadigvæk noget, som minder som civil ulydighed, bliver du nødt til at undersøge hver enkeltes bevæggrund for at privatisere implementeringsambitionen i teamet.
Det letteste vil være at konstatere, at folk er uansvarlige, slaskede, illoyale eller hvad du i din vrede ellers kunne finde på at tænke, inden du overvejer at banke dem på plads. Du har muligvis ret, men sandsynligheden for, at du tager fejl, er stor.
Fra organisationspsykologien ved vi, at folks bevæggrunde for at modsætte sig fælles beslutninger kun på overfladen er ens. Hvis vi undersøger årsagerne nøjere, dukker der oftest vigtige individuelle nuancer og mønstre op. Når teammedlemmerne ikke rykker på tydelige, fælles beslutninger kan det skyldes:
- Kan ikke = manglende handlekompetence
- Vil ikke = manglende motivation og/el. manglende enighed i beslutning
- ”Ikke mit projekt” = manglende involvering i beslutning
- Tør ikke = manglende risikovillighed
- Kan ikke = manglende opbakning blandt mellemledere og medarbejdere
- Orker ikke = manglende prioritering
… fortsæt selv listen.
Pointen er, at vi kan have vores mulige forklaring (der nok mest siger noget om os selv), men før vi får det undersøgt til bunds, er det kun en hypotese. Oftest vil vi gætte forkert. Det ligner slask og illoyalitet, men handler om noget helt andet.
En anden pointe er, at kuren mod den manglende implementering er vidt forskellig alt efter, hvilken af ovenstående kausaliteter, der er i spil.
At grave den rigtige forklaring frem kræver en struktureret og undersøgende 1:1-samtale. Evt. flere samtaler. Læg de data frem, som du har iagttaget: hvor tit er det sket? Med hvilken type beslutninger? Med hvilke forklaringer? Og undersøg med din mødedeltager, hvad det er hos deltageren – og ikke alle mulige andre steder – der går skævt.
Lige til sidst og for god ordens skyld:
Den ellers evigt grønne undskyldning ”jeg har ikke haft tid”, skal du, som vi tidligere har beskrevet, ikke acceptere. Alle i teamet besidder lige meget tid. Men der kan være forskel på, hvordan man prioriterer tiden. Så i stedet for ”ikke haft tid”, skal du forlange, at folk siger ”jeg har ikke prioriteret det”. Dét giver altid en mere kvalificeret snak.
