Virksomheder bør tage møder meget mere alvorligt
Det er let at finde applaus for at kritisere interne møder. De seneste år har trukket flere avisoverskrifter med titler som ”Stop med at spilde tiden i dårlige møder” og ”Drop møderne og få lavet noget”.
Det er korrekt. Det er ikke, når man sidder i møde, at man arbejder. Det er, når vi kommer ud af mødet, og hver især ved, hvad der skal til, at ting sker. Men møder er motoren i en virksomheds fremdrift. Det er det sted, hvor påvirkningskraften er absolut størst. Møder er i virkeligheden tidsoptimerende, og der findes ikke et bedre redskab.
I denne artikel vil jeg påpege nogle af de skjulte omkostninger, som ikke så ofte kommer frem, når vi drøfter møder. Med viden om dem bliver det lettere at optimere virksomhedens mødekultur.
Det koster at holde møder, og det koster at lade vær’
Det mest populære bevis for at møder koster er at tage deltagerne tid ganget deres løn. På den måde kan man vise svimlende tal for de fleste ledergrupper – ofte mellem en halv og en hel million kroner om året. Og for det kan man spørge sig selv, hvor mange andre udgifter i den størrelsesorden en virksomhed påtager sig uden at arbejde bevidst med det.
Men der er også andre omkostninger. Transporttid frem og tilbage for alle deltagere, omkostninger til transport og offeromkostninger for alt det, den enkelte ikke fik lavet, mens han sad i møde. Endelig er der nogle virkeligt markante omkostninger som Allen, Rogelberg og Scott viste os allerede tilbage i 2008. Det viser sig, at medarbejdernes velbefindende på en arbejdsplads hænger nøje sammen med, hvordan møderne opleves. Forskerne kalder det meeting recovery cost, som dækker den tid, medarbejdere bruger (ofte sammen med kolleger) på at komme videre efter et dårligt møde. Det andet markante er den mødegenererede effekt af dårlige møder. Estimater viser, at 25 - 50 procent af alle møder kun er nødvendige, fordi kvaliteten af et tidligere møde var for ringe.
Skjulte omkostninger
- Genopretning efter dårlige møder
- Mødegenerering
Når det er sagt, så bliver regningen for IKKE at holde møder endnu større. Det er på møder, man videndeler, koordinerer og kvalificerer beslutninger. Prisen for dårlige beslutninger, som ikke kan eksekveres, fordi væsentlige vinkler manglede eller fordi vigtige aktører ikke kom ordentlig med om bord, er kolossal. Uden møder er der kun ad hoc og én-til-en fora tilbage til at klare dette. Prøv engang at lave regnestykket med antallet af én-til-en relationer, der skal vedligeholdes for, at alle er koordineret. I en seks mands gruppe bliver det 15 forskellige kombinationer af én-til-en. Selv hvis det lykkes, vil det skabe totalt kaos hos alle de medarbejdere i næste lag, der skal opleve at løbe bare nogenlunde i samme retning. Gode møder derimod kan generere et enormt ejerskab og motivation. Det er i møder, at værdi skabes.
En anden stor men skjult regning er alle de forstyrrelser, der foregår mellem kolleger, når der ikke findes møder til at tage den nødvendige koordinering. Når vi lige skal sende en mail, klare et kald eller på anden måde forstyrre en kollega for at få afklaret noget, der er uklart. For mange er disse konstante forstyrrelser blevet så vante, at vi bilder os ind, at det er arbejde.
Skjulte omkostninger
- Koordinationsomkostninger
- Forstyrrelsesomkostninger
På tværs af en serie af amerikanske studier skønner forskerne, at hvis man tager 15 % af den samlede lønsum i en virksomhed, vil man have et meget godt billede af, hvad de direkte omkostninger til møder er. Vi har ikke en tilsvarende dansk undersøgelse, men organisationen Lederne har opgjort, hvor meget tid danske ledere bruger i møder, og det svarer ganske fint til de amerikanske tal. Hvis man hertil lægger et estimat på de skjulte omkostninger, vil det være klart for de fleste, at mødestruktur og kultur bør stå meget højt på enhver organisations dagsorden. Ikke bare som et projekt engang imellem men altid.
Er det ikke en oplagt opgave for HR-funktionen at maksimere udbyttet af denne i virkeligheden betydelige strategiske investering i forretningens udvikling? Så hvordan gør vi det?
Vi ved for lidt om mødeledelse, men én ting kan vi sige med stor sikkerhed
Mødeledelse er meget ofte noget, der sker intuitivt. Vi gør, som vi har set andre gøre og laver vores egne små tilpasninger. Og det er ikke mærkeligt, for der findes ikke meget faktuel viden om mødeledelse. Den første videnskabelige artikel kom i 1989. Den blev skrevet af Helen Schwartzman. Før det havde man brugt møder til at studere gruppeprocesser, beslutningsprocesser mv., men ingen havde for alvor interesseret sig videnskabeligt for møderne i sig selv.
Det er under forandring. I dag findes ganske mange studier af, hvordan mødelængde, - hyppighed og aktiviteter før, under og efter et møde påvirker mødekvalitet. I 2015 redigerede tidens vel nok stærkeste mødeforsker Steven Rogelberg fra universitetet i North Carolina sammen med en række andre forskere udgivelsen ”The Cambridge Handbook of Meeting Science”. Og i maj 2017 gennemførte universitetet i Gøteborg det første symposium i meeting science. Og som vi får mere viden, vil vi også få bedre praksis.
Den mere dokumenterede viden om møder er dermed under udfoldelse. Når man læser op på denne forskning, er det slående, hvor stor betydning aktiviteterne før mødet har. Selve designet. Man kan kun styre mødet som en serie af samtaler, hvis mødet er ordentligt designet. Man kan kun opsummere og lave værdiskabende referat, hvis man har en ordentlig dagsorden. Det hele falder tilbage på det, der sker før mødet. Derfor er det i forberedelsen, at hemmeligheden ligger.
Så her er altså noget, vi allerede nu ved om møder med stor sikkerhed: Der er en klar sammenhæng mellem forberedelse og gode møder. Møder uden dagsorden, møder man flyver ind til og farer ud fra, møder man etablerer ad hoc skaber ingen eller kun meget lidt værdi.
Mødeleder skal sætte sig ned og designe mødet: Hvad vil jeg opnå, hvordan skal samtalen forløbe, hvor lang tid kræver hvert punktet, hvad er vigtigst, hvad forventer jeg af deltagerne. Mødedeltager skal sætte sig ned og gennemgå materiale, søge yderligere oplysninger, sikre at alle opgaver fra sidst er løst.
Konsekvensen af denne indsigt er, at alle for hvert internt møde, de deltager i, bør sætte mindst den samme tid af i kalenderen til at forberede sig. Og det gælder både ved gruppemøder og ved én-til-en-møder. For mange vil dette princip tvinge mængden af møder ned. Hvis du allerede bruger hovedparten af din arbejdstid på at gå til møder, hvordan skal du så kunne mønstre dobbelt så meget tid?
Der er reelt kun to greb til at fjerne mængden af interne møder
Man kan ikke bare fjerne møder med et princip. Møder er opstået af en grund og etableret for at opfylde et behov for koordinering. Når et mødeforum skal lukkes ned, er der reelt kun to greb at bruge:
Enten må man udvide den enkelte mødedeltagers mandat, således at hun kan igangsætte flere handlinger selv uden at skulle koordinere med andre.
Eller man må lave en gennemtænk fast mødestruktur, som sikrer at rammerne for det, der skal koordineres, etableres i god og logisk tid ifa. andre aktiviteter (Et årshjul for møder).
Begge disse greb vil reducere den samlede mængde af interne møder og give plads til, at man får det meste ud af de møder, man vælger at afholde.
|
