”Det føles helt vildt underligt - men det giver også en følelse af magt, kontrol og overskud".
Det er ikke længe siden et typisk møde i denne bestyrelse ville have forløbet helt fint, men også uden de store sværdslag. Bestyrelsens sekretær ville sende en dagsorden med nogle bilag. Et par dage efter ville der komme en enkelt rettelse til nogle af bilagene og på selve dagen for mødet, ville der komme endnu en stak bilag. Nogle gange fra sekretæren. Andre gange fra et af medlemmerne. Folk fandt sig i det og forberedte sig, så godt de kunne. Møderne forløb som sagt fint. Alle var glade.
Gruppen var en ulønnet bestyrelse for en enhed, der skulle sørge for de administrative systemer til en netværksorganisation med et par tusinde medlemmer. Nogle af bestyrelsesmedlemmerne have en personlig assistent eller en sekretær - de opdagede aldrig de mange versioner af bilag. Andre sad med det selv og fandt sig i det. Gruppen havde et fælles eksternt drev, hvor alt materiale blev smidt ind, og der lå det så - hulter til bulter og uden klar reference til dagsordenspunkterne. Men materialet var der, og man kunne jo bare læse det fra en ende af.
På en workshop om godt frivilligt bestyrelsesarbejde kom møderne op. Mødeleder udtalte, hvor let alting gik igennem, og hvor sjældent der var høj bølgegang om noget. En tillod sig at anfægte dette som en god ting: "kan det være, vi overser noget vigtigt, når vi ikke få diskuteret tingene ordentligt igennem." Men det var først da en af de tunge drenge tog bladet fra munden: "Normalt er jeg ret god til at stille skarpt og stille spørgsmål. Men jeg er altid lidt usikker på, om det, jeg vil spørge om, egentlig allerede står et sted i materialet, og at jeg dermed vil afsløre, at jeg egentlig ikke har overblik over det."
Her peger han lige ned i en veldokumenteret mekanisme, som altid er på spil i møder. Vi har en tendens til at tro, at alle andre har mere viden, end vi selv har. Og det holder os tilbage fra at udfordre ting, som andre synes enige om. (studier helt tilbage til 50'erne afslører dette og var bl.a. kilde til at Osborn i 1953 udviklede de første brainstorm-metoder).
Det kræver en god facilitator at se igennem dette og få det bedste frem. Men selv utrænede mødeledere kan nå langt. Det handler om at skabe klarhed. Så ingen er bekymrede for at afsløre inkompetence, dovenskab eller manglende forberedelse, men der er et trygt rum til at sige, hvad man tænker. Bilag skal ikke bare kastes ind på et fællesdrev. De skal knyttes til dagsordenspunkter, og de skal motiveres. Det vil sige, at der skal være en slags læsevejledning til, hvad man bør hæfte sig ved, og der skal ideelt være formuleret et eller to spørgsmål, man skal tænke særligt over. Uanset hvad, skal der altid stå hvorfor dette skal diskuteres, og hvad man gerne vil opnå. Ellers kan man være sikker på, at et bilag bliver læst på lige så mange måder, som der er deltagere i mødet, og drøftelsen kan gå i lige så mange retninger. Eller kun en, fordi de første, der siger noget, sætter den retning!
Deltagerne i workshoppen tyggede lidt på disse videnskabelige og dermed teoretiske input og drøftede, hvordan det kunne tages i anvendelse i deres konkrete situation. En deltager sagde ærligt, at bestyrelsen lige så meget var et netværk, og at "bare der er god mad og vin, går det nok". Andre var mere ambitiøse og gennem drøftelsen blev det klart, at tid er et tema. For hvis et bilag skal motiveres, så tager det længere tid at lave.
Gruppen besluttede, at der ikke må komme nye bilag til et møde fra det øjeblik, der er 24 timer til mødestart. Dette var faktisk en svær beslutning, for flere argumenterede stærkt for, at det er vigtigt at få det sidste nye med, især når man ikke mødes så ofte. Det er sådan en argumentation, der kan være svær at stå imod, men som en af deltagerne så fint sagde: "Bliver vores beslutninger virkelig bedre af, at dagens tal er på bordet? Vi er jo ikke et brandslukningshold."
En anden vigtig beslutning var at lave et "forklæde" til hvert bilag, hvor man på ikke mere end en kvart side gjorde det helt klart, hvad gruppen skulle nå frem til. Ingen bilag måtte lægges på fællesdrevet uden dette.
Allerede på det første møde under det nye system kunne alle se, at dialogen blev bedre. Den blev "modigere" som en fremhævede. Den, der leverede bilag, fik bedre sparring og var bedre i stand til at løfte sin opgave bagefter. Efter tre møder bemærkede en mødedeltager, at der faktisk kom færre bilag til møderne. Man havde nok tidligere haft en tendes til at smide alt ind på fællesdrevet for en sikkerheds skyld. Nu var materialet mere kvalificeret og dermed konkret at tale ud fra. "Vi har meget bedre fælles overblik. Til at begynde med synes jeg, det føltes helt vildt underligt, ikke at sidde med de allerseneste data fra medlemmerne."
Nogle af pointerne:
- møder er ikke til daglig drift og her og nu sager. De er til de større linjer, og her er mønstre i data vigtigere, end at data er helt dugfriske.
- En dagsorden skal altid prioriteres, kvalificeres og motiveres for at skabe den rette involvering. Det er en opgave, der skal tages alvorligt og sættes tid af til.
- En mødedeltager skal altid vide, hvorfor han skal læse et bilag, og hvad han konkret skal tage stilling til.
- "Høj bølgegang" på et møde er godt! Det giver smult vande udenfor møderne. Desværre er det omvendte også tilfældet.
