Møder der nytter og flytter. Mødeleders greb efter mødet.

Der skal altid være et referat efter et møde. Som minimum bare en kort mail, der bekræfter aftalen om, hvem der nu gør hvad. Det er med til at fastholde det, der skete på mødet.

Nogle referater er omfattende, opridser en række mellemregninger og er skrevet til at kunne dokumentere en beslutning eller et sagsforløb for eftertiden. Men det er langt de færreste mødeformer, der har gavn af et så omfattende referat. Faktisk kan det virke kontraproduktivt og hæmmende for en sund dialog, hvis mødedeltagerne er usikre på, hvor meget der går til referat.

For langt de fleste mødetyper er det tilstrækkeligt blot at notere væsentlige beslutningspunkter og de handlinger, der er aftalt. Udover at det skal fremgå, hvornår en given beslutning skal være iværksæt og afsluttet, er det en god idé at være eksplicit med, hvornår og hvordan der følges op.

Nogle ledergrupper slutter deres møder med en bordet rundt, hvor alle ridser op, hvilke opgaver de går ud af mødet med, og hvad der var af væsentlige erkendelser under mødet . Dette er så det, der også føres til referat. Effekten er slående, for der er langt større ejerskab til opgaver, man selv har skrevet ned og ovenikøbet sagt højt.

De fleste mødedeltagere læser ikke referater efter et møde. De er videre og har noteret deres opgaver i eget notatsystem. De referenter, der bruger at sende referat rundt til kommentering, ved, hvad vi mener.

Referatet er ikke en kommunikationskanal, som kan bruges til at kommunikere beslutninger til folk udenfor den gruppe, der har haft møde. Det skal gøres særskilt. Referatet er udelukkende et huskeværktøj for de, der deltog i mødet.

Der, hvor referatet virkelig gør en forskel, er i forberedelsen til det næste møde. Her fungerer referatet som en rød tråd og er med til at sikre, at næste møde tager afsæt der, hvor forrige mødes beslutninger er nået til. .

Men der er meget mere at gøre efter et møde for både mødeleder og mødedeltagere end at lave referat. Denne serie af tips handler om det. På genskriv næste søndag.

Tip 1 er derfor: Få referatet ud med det samme 

Kvaliteten af en fælles beslutning afhænger entydigt af måden, den bliver kommunikeret ud til resten af organisationen på. Derfor er det afgørende, at alle mødedeltagere optræder afstemt og synkront efter mødet. Det må aldrig være overladt til den enkelte at afgøre, hverken om, hvordan eller hvornår en vigtig beslutning skal formidles.

Upræcise budskaber og dårlig timing bliver til mudder og meningsløshed i organisationen, når de kolleger og medarbejdere, der ikke har deltaget i mødet finder ud af, at forskellige mødedeltagere har sagt noget forskelligt – og vær sikker på, at det gør de!

Hverken i den verbale eller non-verbale kommunikation må der være divergenser i forhoild til det aftalte. Pas på med negative markører som ”Det er blevet mig pålagt at sige …” eller ”Direktionen har besluttet ..!” Uenigheden og den indre frustration bliver lynhurtigt afkodet af modtageren. Hvis en beslutning er én så meget i mod, at man ikke kan kommunikere den loyalt ud, må man tage en kollega eller chef med til at gøre det. Hvis det stadigvæk føles for svært eller forkert, skal man seriøst overveje, om man er i den rigtige organisation og på det rigtige ledelsesniveau.

Helt lavpraktisk bør enhver vigtigt beslutning efterfølges af en klar aftale om, hvornår, hvordan (skrift og/eller tale) og hvad, der kommunikeres efter mødet. Denne beslutning kan f.eks. indeholde en aftale om, hvad hovedbudskabet er, og hvilke fem nøgleord, der skal bruges.

Tip 2 er derfor: Dyrk kommunikationen overdrevet efter mødet 

Læs mere om forskellen på referat og kommunikation her (Obs åbner i ny side)

Mødeaktiviteten i enhver organisation er en hårfin balance mellem den faste mødestruktur og møder, der håndterer det, der dukker op: Ad hoc-møderne. En sikker måde at signalere overblik og handlekraft på, er nemlig at indkalde til et ad hoc-møde. Vi viser, at vi har styr på tingene og handler med rettidig omhu. Eller hva´?

Den amerikanske ledelsesekspert Pat Lencioni bruger udtrykket 'adrenaline bias' om, den tilbøjelighed, vi kan have til at sætte os selv under pres. Pointen er, at det bliver adrenalin-kicket, som styrer adfærden, og ikke forretningens velbefindende.

Mange ad hoc-møder indkaldt med relativ kort varsel er et klart udtryk for dette. Der er meget vundet ved at stoppe op og vurdere, om de mange ad hoc møder er hensigtsmæssige. Helt konkret kan man gå nogle måneder tilbage i kalenderen og mødeindkaldelserne og se på, hvilke type sager, der blev håndteret på et ad hoc-møde; hvordan blev ideen til mødet til, og hvorfor kunne det ikke vente til et ordinært møde?

To greb
Hvis det viser sig, at mængden af ad hoc-møderne nok har været for omfattende, men til gengæld relevant, kalder det på, at indholdet i de faste møder ændres. Eller det kan være nødvendigt at gå en hel anden vej og se på, om rammerne for enkeltledernes bemyndigelse til selv at træffe beslutninger uden for møder trænger til en justering.

Problemet med for få ad hoc-møder er, at vi mister noget af fleksibiliteten i organisationen. Omvendt vil for mange af den type møder stjæle tiden fra noget andet. Der kan også være en tilbøjelighed til lavere kvalitet i det udsendte materiale, ligesom deltagernes forberedelse ofte ikke bliver så grundig, som til de ordinære møder.

Det kræver fast (møde-)ledelse at sige nej til de ofte velmente idéer til ad hoc-møder. Men ofte er det en hjælp til både ledelsesteam og medarbejdere.

Tip 3 er derfor: Forhold dig kritisk, når du modtager indkaldelse til et ad hoc-møde 

Svaret kalder vi asynkrone møder. Det er en samarbejdsform, hvor deltagerne samarbejder om ét emne uden at være samme sted hverken fysisk eller i tid. Det er effektivt, fordi den enkelte kan arbejde netop der, hvor det passer ham bedst ift. arbejdshverdagen. Og så er det en let måde at undgå den gruppetænkning, som ellers træder i kraft, når deltagerne sidder samme sted.

Asynkrone møder kan anvendes til enkle ja/nej-afgørelser eller til dataindsamling relateret til noget, som behandles på et fælles fysisk møde før eller efter. Det kan f.eks. være indsamling af løsningsforslag på et konkret problem. Samarbejdet kan foregå ved hjælp af redskaber som Dropbox, Google Sheets, Doodle, Mail, Slack eller lignende.

Selv om deltagerne ikke er samlet i tid og sted, skal der fortsat være en "mødeleder". Det er helt afgørende for, at arbejdsformen fungerer. Mødeleder sætter opgaver i gang, sikrer klarhed og holder styr på deltagernes input. Og så sørger han for kommunikationen, så alle ved, hvad status er.

Asynkrone møder
1. kan ikke stå alene - hele den sociale dimension, der skaber et godt samarbejde og får de skæve vinkler frem, sker på fysiske møder.

2. skal have ét meget specifikt fokus - hvis opgaven er for uklar eller kompleks kan den ikke løses uden dialog og må derfor tages på et fysisk eller virtuelt møde.

3. skal have en mødeleder, som hele tiden holder fokus på formålet, samler op, sætter i gang og kommunikerer.

Tip 5 er derfor: Involvér også mellem møderne.

Definitioner:
Fysiske møder: Samme tid samme sted
Virtuelle møder: Samme tid forskellige steder
Asynkrone møder: Forskellig tid og forskellige steder

Klik her for idéer til gratis redskaber, der kan anvendes til asynkrone møder.

Som mødeleder har du selvfølgelig ansvaret for mødet. Men det er ikke dit alene. Mødets kvalitet afhænger af alle deltageres bidrag. Derfor skal den individuelle indsats evalueres. Læs her om de fem overvejelser, du skal gøre dig. 

5 spørgsmål du skal kunne sige klart "ja" til om din mødedeltagers indsats

1. Havde hun læst det fremsendte materiale og gjort sig de overvejelser, du havde bedt om?

2. Mødte hun op til tiden og klar til at indgå i drøftelserne?

3. Bidrog hun til at holde drøftelserne på sporet, så I blev ved emnet?

4. Var hun ærlig, åben og direkte i sine bidrag til drøftelserne?

5. Var hun konstruktiv f.eks. ved at kende sin timing i forhold til at foreslå nye emner eller efterspørge yderligere materiale.

Hvis dagsorden har den rette kvalitet, har du som mødeleder skabt de rette rammer til, at en mødedeltager kan bidrage optimalt. Sker det alligevel ikke, er det på sin plads med noget direkte, personligt feedback. Undgå at være tolkende, men vær
- Konkret. Dvs. fortæl, hvad du har observeret
- Direkte. Dvs. tal om den konkrete person
- Fremadrettet. Dvs. aftal hvad der forventes allerede ved næste møde

Hvis der er et mønster i deltagernes adfærd, f.eks. at alle er uforberedte eller at flere ikke spiller ind på punkter, som ikke direkte har noget med dem selv at gøre, vil det være en god idé at se på mødedesignet og processen for indkaldelse og udsendelse af materiale.

Tip 6 er derfor: Stil krav til dine mødedeltagere

Læs meget mere her: Stil krav til dine mødedeltagere

Sådan giver I feedback på møderne

Vi har i tidligere nyhedsbreve advokeret for, at ansvaret for mødets kvalitet bør deles mellem alle, der deltager i mødet. På samme måde med feedback om den enkeltes performance. Ligesom mødelederen løbende bør forholde sig til den enkelte deltager (se sidste uges nyhedsbrev, Er dine mødedeltagere gode nok?), bør hele teamet fra tid til anden aktiveres i forhold til at give hinanden feedback. Mødelederskabet er lige så vigtige som mødefølgerskabet.

Erfaringerne viser, at hvis vi griber feedbacken rigtigt an, vil den i udgangspunktet måske nok føles lidt ubekvem. Men med lidt træning kan feedback blive det måske mest udslagsgivende værktøj i forhold til at løfte mødernes kvalitet.

Mødefølgerskab handler om, at den enkelte aktivt og tydeligt bidrager til både produkt og proces i mødet. Og det er dét, feedbacken skal være centreret om.

Helt konkret kan feedbacken indeholde tre punkter plus evt. et ønske:

1)    Afgive autoritet. Hvor god er kollegaen til at afgive autoritet, dvs. til rent faktisk at lade den, der leder et givet punkt lede ud fra de overvejelser hun har gjort sig – og nogle gange vidende, at man selv kunne gøre det meget bedre?

2)    Styre sig selv. Hvor god er kollegaen til ikke at fylde for meget, men give plads til andre, til at koble sig på tidligere indlæg og til at vurdere, om tiden rækker til endnu et indlæg?

3)    Bidrage til energien. Hvor god er kollegaen til at reagere på uhensigtsmæssigheder, der opstår på mødet, og som stjæler energi fra resultatskabelsen, f.eks. kolleger, der møder uforberedte op, har travlt med mails/SMS eller på anden måde er stemplet ud?

Hvert svar må gerne illustreres med et konkret eksempel fra et konkret møde.
Alt efter temperament kan man afslutte med et ønske til kollegaen, som adresserer det punkt hvor han ville kunne øge sit bidrag til teamets samarbejde: ”Jeg kunne ønske mig, at du i fremtiden… ”

Indtil teamet føler sig komfortable med metoden, kan feed backen gives en-til-en, sådan at de øvrige ikke hører det. Senere kan man ”skrue op” og lave en proces, hvor alle hører alles feedback.

De mest effektive teams giver hinanden feedback to – tre gange om året. Det er investeringen i tid værd.

Tip 7 er derfor: Involver alle i at give feedback på møderne

Fem overvejelser leder af en møderække bør gøre sig:

Er frekvensen stadig relevant?
Alle, der arbejder med mødekvalitet, oplever, at man ikke behøver at mødes så ofte, hvis man gør mere ud af forberedelse og dermed kvaliteten af mødet. Som en gruppe bliver bedre, er det derfor sandsynligt, at frekvensen kan sættes ned.

Er den tidsmæssige placering på måneden optimal?
Det rigtige tidspunkt at placere et møde er lige efter de nødvendige informationer er tilgængelige, og lige før de hverdagsrprocesser, der skal overtage mødets resultater, er klar til at gribe.

Er det de rigtige punkter, der er på dagsorden?
Er I skarpe nok på at holde operationelle - og taktiske punkter adskilt? Det er bedre at holde to møder end at blande de to, for de kræver helt forskellige mindset. Nogen grupper har god succes med at holde tre operationelle møder for hvert taktiske, så hver fjerde er rent taktisk.

Er der et opdateret årshjul, som sikrer, at I er i god tid med de tilbagevendende temaer?
Er I i ordentlig tid med budgetlægning, ressourcebooking eller hvad der nu er typiske tilbagevendende opgaver hos jer? Et godt årshjul er den bedste måde at undgå brandslukning. Overvej sammen med teamet, hvordan sidste års rytme fungerede.

Hvem, hvor og hvor længe?
Det er ofte givet af organisationsplanen, hvem der deltager i mødet. Men stedet kan med fordel variere. Alt fra gående, stående, bordløse og siddende møder kan komme i spil. Det samme kan mødets længde. Det er dagsorden - og KUN dagsorden - der definerer mødets længde. Variér det fra gang til gang.

Tip 8 er derfor: Evaluer og juster mødeformen​

Læs mere: Møder. Den ene form erstatter ikke den anden

Efter mødet: Hvilke oversete guldkorn kom frem?

Mødet er det sted, hvor kompetente mennesker mødes, og det er uundgåeligt, at der kommer vigtige guldkorn frem i processen. Hvis du vil kigge efter dem.

Et korrekt designet møde vil have de rigtige personer samlet til at drøfte de rigtige ting på den rigtige måde. Resultatet af dette er ikke bare beslutninger og handlinger, men også en lang række andre - og ofte oversete - idéer og pointer, som kan udnyttes og blive til god forretning.

Forfatterne Peter Kidd og Bryan Field arbejder med det, de kalder meeting assets - mødekapital:

The problem we have today is that organizations fail to treat business meetings as asset-generating vehicles. - Kidd and Field, 2014

Mødekapital kan være forretningsidéer, risici, input til et projekt i en hel anden afdeling og meget andet. Det kan give helt overraskende resultater, hvis du i din egenskab af leder gør det til en vane at tænke over dette efter dine møder. Allerbedst: gør det systematisk og umiddelbart efter mødet, mens du har det i frisk erindring.

Det vil nemlig medføre, at du uden at tænke over det, også kigger efter det i jeres møder - og pludselig får du meget mere ud af dit team. Den enkelte i dit team vil mærke interessen, og de fleste vokser alene af det.

Tænk hvis din leder kom til dig efter et møde og sagde: "Jeg har tænkt over det, du sagde om vores rekrutteringsproces på mødet forleden. Jeg synes, du skal arbejde videre med det og tage det op med Sanne fra HR."

Tip 9 er derfor: Tænk over, om der kom guldkorn frem på dit møde 

Læs mere om mødekapital her

Energidræbende møder - sådan undgår du dem!

Forklaringen ligger ofte i dagsorden.

Hvis dagsordenspunkterne er formuleret med fejlfinding og korrektion for øje, så bliver snakken negativ. Og det sker ofte -  især når årsagen til, at man tager et punkt op, er en (opfattet) uhensigtsmæssig hændelse. Hvis man derimod balancerer det, vi lykkes med, med det, vi kan gøre bedre, stiger energiniveauet.

Det klassiske eksempel er møderne mellem produktion og kvalitet. Hvis man kun får talt om de få gange, hvor noget er gået galt i samarbejdet, vil deltagerne hurtigt tænke på møderne som noget ubehageligt. Noget man helst vil være foruden. Som om det i sig selv ikke er slemt nok, så vil deltagerne uvægerligt komme til at eksportere dræberenergien fra mødet ud i organisationen efterfølgende.

Det er derfor en godt idé altid at reflektere over balancen mellem fejlfinding og eksplicit fælles glæde over gode resultater. For hvis man er både nysgerrig og ambitiøs, så er der meget energi at hente i alene eller sammen med gruppen nidkært at undersøge årsagerne til, at vi ikke laver flere fejl.

Tip 10 er derfor: Husk - der er altid noget at glæde sig over! 

De ti råd om adfærd på selve mødet er samlet fra BetterMeetings nyhedsbrev i ugerne 42-51 2018. Hvert nyhedsbrev er lavet i samarbejde mellem selvstændig ledelseskonsulent Michael Bo Nielsen og Wenche Strømsens, der er stifter og leder af BetterMeetings.