Case. Hvordan måler du din egen værdi som mødedeltager?

En intern gruppe mødtes ca. en gang om måneden for at afklare prioriteter på virksomhedens samlede projekter. Gruppen var ret stor og deltagerne fra meget forskellige dele af organisationen. De havde det fulde mandat til at prioritere i igangsatte projekter og til at indstille ny projekter. Men det endelige ansvar for at projekterne kom i mål, var projektchefens.

Ofte var projektchefen frustreret efter møderne. Han oplevede, at dialogen gik i mange retninger og følte sig ikke altid lige hjulpet til at bringe projekterne i havn.

Mødelederrollen gik på skift, og denne gang var det projektchefen selv. Han begyndte mødet med at sige, at dagsorden fastholdes, men tiden til hvert punkkt ville blive reduceret denne gang. ”Vi har mange af disse drøftelser igen og igen, og jeg tror på, at vi kan komme lige så langt, ved at gå mere ’til stålet’. Jeg kender efterhånden jeres holdninger og kæpheste,” grinede han. ”Så første punkt på dagsorden er i stedet, hvordan vi bruger denne gruppe bedst muligt.”

 

Alle var enige om, at gruppen var korrekt sammensat. Der var repræsentatnter fra de rigtige dele af organisationen, og uden disse møder ville overblikket og bevæg-grundene for, hvordan der blev prioriteret, være for svag. En af mødedeltagerne spurgte gruppen: ”Hvornår er man egentlig en god mødedeltager i denne gruppe?” Svaret tog sin tid….. en person fremhævede, at man jo ikke sidder der som individ, men som repræsentant for en del af organisationen. ”Vi er jo egentlig repræsentanter for andre. Det er ikke kun vores kompetence som individ, men også vores ”kasket”, der tæller”. En anden person spurgte med et grin, om det faktum, at man repræsenterer andre, betyder noget for taletid på mødet – jo flere, man repræsenterer, jo mere taletid har man? Det var selvfølgelig en morsomhed, men det åbnede for et tema, der var problematisk: taletid.

Nogen i gruppen tog sig - og slap afsted med at tage - meget taletid. Andre skulle opfordres for at sige noget. Nogen kørte de samme argumenter frem igen og igen. Andre var gode til at bygge på andres argumenter. Nogen var rigtig gode til hele tiden at bringe nye vinkler ind. Andre kunne opsummere og konkludere.

Om bordet kørte de en stille proces, hvor de på et papir noterede, hvordan de ville måle deres egen succes som mødedeltager. Lapperne blev samlet og gennemgået. De var anonyme. Her er svarene:

  • Når jeg er blandt dem, der har sagt mest
  • Når jeg har været til stede og sagt noget
  • Når jeg kommer igennem med mine argumenter og idéer
  • Når jeg gør andres ideer konkrete
  • Når jeg har været tilstede!
  • Når jeg har sagt noget, jeg gerne vil huskes for
  • Når jeg på mindst et dagsordenspunkt har bidraget markant
  • Når projekter, der vedrører mit område, får de nødvendige ressourcer
  • Ved ikke
  • Når jeg spørger, til vi er helt klare i mælet
  • Når jeg har deltaget og ikke er kørt helt træt
  • Når jeg har bidraget

Ikke alle ville stå ved deres lapper, og nogen af dem fik en hård medfart i den efterfølgende drøftelse. I gruppen blev man enige om, at det var en fælles opgave at stoppe en taler, når de argumenter, der blev fremfør allerede var kommet på bordet. De besluttede også at indføre flere afstemninger undervejs i dagsorden, så alles stemmer blev synlige, uanset hvor meget taletid, man havde anvendt. Endelig besluttede de at afslutte hvert eneste møde fremover med at evaluere, om de var blevet bedre til at træffe klare beslutninger.

___
Det er tankevækkende, at man kan have så forskellige syn på, hvad god mødedeltagelse er.

Uanset om man er repræsentant for en del af organisationen, eller om man sidder med for at byde ind med særlige personlige kompetencer, så er møder til koordinering. Og uanset om formålet med denne koordinering er at dele information, drøfte et emne eller træffe en beslutning, så skal man være et andet sted efter mødet end før. Ellers er det blot spild af tid.

Her er tre gode tips til dygtig mødedeltagelse:

  • Øv dig i at sætte ord på andres argumenter – dermed viser du, at du har forstået dem.
  • Vurder, hvornår du bringer nyt til drøftelsen, og hvornår du ikke behøver at bidrage – dermed skaber du værdi i dialogen.
  • Pas på, at du ikke bringer din egen dagsorden ind over det valgte tema – dermed bidrager du konstruktivt.

Læs mere om enkle redskaber til at styre dialogen på et møde

Fist or five

Facilitators værktøjskasse

 

Print Friendly, PDF & Email
Share