Artiklen er gengivet med tilladelse fra Jysk Fynske Medier.

Effektive strategier til at forbedre store interne møder
Af Wenche Strømsnes, Stifter og leder af BetterMeetings.

Det kan være svært at holde god energi i store interne møder. Og de enkle lidt poppede løsninger med at gøre dem frivillige, ultrakorte eller stående er sjældent en reelle mulighed for den, der sidder med ansvaret. I denne artikel vil jeg give nogle eksempler på, hvordan mødeledere i forskellige typer af organisationer har lykkes med at løse det.   

Kontormøde, afdelingsmøde, personalemøde. Projektgruppemøde, udvalgsmøde, teammøde. Disse interne møder er oftest dem, der tænkes på, når man synes, at møder er svære eller energiforladte. I modsætning til det typiske ledermøde er der nemlig ofte rigtig mange personer til stede. For mange. 15, 25, 35 til samme møde er ikke usædvanligt. Og det i sig selv er vanskeligt.

Problemer med stormøder opstår oftest som et følge af den måde, man har organiseret sig på. Er afdelingen på 35 personer, ja så er det det antal deltagere, der er med i mødet. Er man et tværgående team, f.eks. fordi man har en andel i noget fælles, men fra hver sin enhed i organisation, så vil det være antallet af enheder, der afgør, hvor mange man er.

Så hvad kan du gøre, hvis rammebetingelserne ikke kan påvirkes, men du har ansvaret for en bestemt type stormøde?

Først af alt. Det er en ledelsesopgave at designe og lede et møde, og det gælder, uanset om man er formel leder eller ej. Ledelsesopgaven er ikke kun på mødet, men i meget høj grad også, når man tilrettelægger det og følger op bagefter. Du har ansvaret for at disponere over en gruppe menneskers tid og skal gøre dit bedste for, at tiden sammen bruges på at skabe fremdrift i det, I er fælles om.

Nøgleordet her er klarhed. Det skal stå knivskarp, hvorfor netop denne gruppe mødes. Både det helt overordnede formål med at I eksisterer som gruppe, men også det helt konkrete møde, der ligger forude. Hvorfor skal I mødes nu, og hvad der skal komme ud af det. Det lyder helt enkelt, men tjek dagsorden til dit næste stormøde. Er det tydeligt?

Brug tid på at overveje, om der er opgaver, som kan fjernes fra dagsorden og i stedet løses af enkeltpersoner mellem møderne. Hav gerne en form for kommunikationskanal som f.eks. en mailgruppe, et fælles projektsystem eller en chat kanal. En teamkoordinator indførte, at en opgaveansvarlig skulle sende en kort chat til alle, når en opgave var løst. Det flyttede en del bilateralt arbejde fra møderne ud i hverdagen.

Tilstræb, at de emner, der er tilbage på dagsorden, kræver så meget samtale som muligt. Undgå, at en enkelt person taler mere end et par minutter ad gangen. Hold eventuelle præsentationer under 15 minutter. Sæt folk i gang med at tale sammen. To og to. Tre og tre. Brug rummet, hvis du kan. Send folk til tavler eller flip-stativer og sørg for, at I står op, når nogen afrapporterer.  Walk and Talk i det fri er fremragende ved længere møder. En leder i en stor IT-afdeling delte hver måned en kort lydfil med orienteringspunkter. På mødet bad han folk i stående fire-mands-grupper tale om, hvad de fandt vigtigst i lydfilen. Til sidst var der en kort stående runde med spørgsmål og svar. Medarbejderne følte sig bedre orienteret end nogensinde, fordi de fik budskaberne fra flere vinkler.

Giv arbejdsopgaver til så mange som muligt, så du selv er fri til at lede mødet. Jo flere, der har roller på et møde, jo bedre er det. Vær tydelig om, at et godt møde er et fælles ansvar og kræver forarbejde. En fagkoordinator begyndte hvert møde med at besætte rollerne ’Tavlefører’ (referent), ’Bio-pause-styrmand’ og ’Tids-styrer’. Rollerne gik på skift og bidrog til, at mødet blev en fælles opgave.

En koordinator for en gruppe fagansvarlige i et konsulenthus valgte at holde ét årligt stormøde som et seminar, hvor de valgt fokusopgaver. De øvrige møder i løbet af året var rene arbejdsmøder, hvor hun placerede bordene i fire grupper, der arbejdede parallelt om hvert sit fokus. Det var reelt bare fokuseret arbejdstid i samme rum, men det gav en helt uvurderlig videndeling og fremdrift på de fokusopgaver, der var valgt.

Hvis du leder en møderække, så vælg en fast rytme og læg møderne i kalenderne så langt frem i tiden som muligt. Det skaber en helt overflødig koordineringsopgave at finde fælles mødetidspunkt fra gang til gang. Sæt gerne et bestemt antal timer af, stop altid mødet til den udmeldte tid, men dyrk også at stoppe nogle af møderne lang tid før tid. Det viser, at du anvender mødet som et ledelsesredskab – ikke en rituel autopilot – og ingen bliver sure over at få 30 minutter foræret en gang i mellem.

Stormøder fungerer ikke, hvis deltagerne sidder passivt i plenum. De værste eksempler er tværgående møder, hvor deltagerne er optaget af deres telefoner; afdelingsmøder, hvor chefen taler og taler for til sidst at spørge ”er der nogen spørgsmål” eller møderne, hvor ordet sendes bordet rundt uden nogen form for ramme.  Det går igen ved de dygtigste mødeledere, at de bryder plenum op og skaber samtale.