Case. Uenighed skal frem på mødet

På Instituttet er der i alt 11 ledere fordelt i forskellige mødefora. Den forbedrede dagsorden gjorde det muligt at erstatte referater med knivskarpe aftalepapirer og personlige opgavelister, fjerne telefoner og andet udstyr fra møderne og lave bedre bilag.

Men der kom også en helt ny tankegang omkring selve indholdet på møderne. Det blev et formål i sig selv at få forskelle frem. I nogle grupper indførte man ligefrem en ”djævlens advokat,” som skulle vinkle andres tanker og argumenter.

Det giver god mening. Man holder jo netop møder, for at flere personer på samme tid koordinerer, videndeler eller drøfter et emne. Hvis der er for stor forskel i opfattelsen udenfor mødet, er det et tegn på, at man ikke har fået vendt alle sten på selve mødet. "Uenighed skal frem frem på møderne, men når vi går ud, skal vi tale med én stemme," som institutlederen sagde.

Pludselig blev fokus ikke længere på, hvor længe man drøftede et bestemt tema, men i stedet hvor længe, der kom nyt frem som bidrog til samtalen. Den, der laver dagsorden, forholder sig naturligvis til, hvor meget tid, der skal bruges på et punkt, men mødeleder har også ret til at disponere og vurdere, om dette skal ændres. Dagsorden er jo prioriteret, og det vil sige, at de sidste punkter kan forkortes eller udskydes således, at mødet slutter til tiden. Til gengæld forsvandt en tidligere tendens med, at de samme emner dukkede op igen og igen til møder, fordi gruppen blev helt færdige med samtalen og nåede bedre konklusioner som skabte handling efter mødet.

Effekten af at alle, der deltog i et møde, sagde nogenlunde det samme efter mødet, er ikke målt, men det er klart, at det giver en større klarhed for instituttets medarbejdere, at man har en ledelse, der i endnu højere grad fremstår enige og samstemte.