Videnskab giver bedre møder

Artiklen er gengivet med tilladelse fra Jysk Fynske Medier.

Videnskab giver bedre møder
Af Wenche Strømsnes, wst@bettermeetings.as

Vi elsker at hade møder. I alle lag af en organisation mærker man, hvordan møder tager mere og mere af arbejdstiden.  Som organisationer bliver mindre hierarkiske, har vi mere brug for at koordinere. En undersøgelse viser, at ledere derfor forventer at bruge endnu mere tid i møder fremover.  Mængden af selvhjælpsbøger, kurser og tjeklister til ledere om god mødeledelse er enorm. Og ofte meget intuitiv. For det er et område præget af meget lidt fakta.

Denne artikel handler om det, der er videnskabeligt dokumenteret. Artiklen slutter med fire konkrete greb, som forskerne har konstateret, at ledere af meget handlekraftige organisationer bruger.

Den første fokuserede videnskabelige udgivelse kom så sent som i 1989, og er skrevet af psykologisk antropolog prof. H. B. Schwartzman fra Northwestern University i Chicago. Men det er først de seneste ti år, at området har etableret sig som et særskilt forskningsfelt.    

Den tid, vi bruger i møder, fortæller mindst
Der findes flere undersøgelser om hvor meget tid, der anvendes i møder. Resultaterne afviger meget, men noget går igen. Jo højere op i hierarkiet, jo mere tid. Jo større organisation, jo mere tid.

Selv om det mest anvendte råd om møder er at reducere dem, så er der ingen dokumenteret sammenhæng mellem den tid, der bruges på møder og præstation. Til gengæld er der en sammenhæng mellem kvaliteten af møder og medarbejdernes velbefindende på arbejdspladsen. Det har fået forskerne til at arbejde med begrebet ”Meeting recovery-syndrom” som er den tid, man bruger på at genfinde motivationen og dermed effektiviteten efter et dårligt møde.

Vi siger ikke det, vi mener
De fleste ledere finder, at de er bedre end gennemsnittet til at drive møder. På samme måde vil de fleste mellemledere og medarbejdere svare, at møder er u-inspirerende. Det interessante er, at når man går videnskabeligt til dette, viser det sig, at vi har en helt anden holdning, end der gives udtryk for. Et studie, der specifikt afdækker disse forskelle viser, at kun 15 procent fastholder i det fortrolige rum, at de møder de deltager i, er dårlige og uproduktive. Forklaringen er nok den, at det er socialt uacceptabelt at være tilfreds med møder.  

Der er også påvist en sammenhæng mellem jobværdier og tilfredshed med møder. Meget målorienterede typer har en større tendens til at føle sig forstyrret af møder, mens mindre målorienterede typer faktisk sætter pris på den struktur, møder skaber.

Bedre møder
Møder kan generere et enormt ejerskab og stor vilje i organisationen. Forbedring begynder i den øverste daglige ledelse, fordi det, der sker på disse møder, forplanter sig gennem organisationen og påvirker måden, samtlige møder holdes på.

1: Se møderne som en strategisk investering
Når man beregner tid brugt på og ifm. møder, viser tallene sig svimlende. Én ledergruppe på seks personer beregnede sine ugentlige ledermøder til at koste 650 tkr. årligt alene i tid. Man ville næppe tage let på andre investeringer af denne størrelse, og det giver mening at optimere dette ved at have færrest muligt møder, med færrest muligt deltagere, i højst mulig kvalitet. Det første råd er derfor at designe møderne med samme omhu, som enhver anden økonomisk beslutning.     

2: Sæt de komplekse punkter først på dagsorden
Forskningen peger på, at de bedste ledergrupper tager de konfliktfyldte temaer i begyndelsen af mødet. Mødelederens rolle her er at få forskelligheden frem og om nødvendigt provokere den. Jo flere forskellige synspunkter, jo bedre. Der viser sig nemlig at være større ejerskab til beslutninger, der har været drøftet under stor konflikt. Også selv om lederen til sidst har skåret igennem med en afgørelse, der gik imod flertallets argumentation.

3: Giv plads til småsnak på mødet
Lange enetaler – både fra mødeleder og andre – hører ikke hjemme på møder. Den gode mødeleder trækker sig tilbage og giver plads. Det kan være ved at dedikerer bestemte punker til bestemte deltagere. Meget mod det intuitive og almen praksis viser det sig at være et meningsfyldt greb at tillade småsnak under bestemte punkter. For derved at aktivere alle og lave et trygt rum til de mere kontroversielle holdninger. Husk dog selvfølgelig altid at konkludere og placere ansvaret for eksekvering.   

4: Tag imod den feedback, du får 
De bedste ledere evaluerer og justerer sine møder løbende. Der er masser af feedback i deltagernes adfærd, som en leder kan vælge at bruge. Mødedeltagere, der kommer for sent, falder ud i mødet, tjekker sine e-mails undervejs eller ikke er forberedte, er alt sammen signaler om, at mødets kritiske betydning ikke er tydelig. Gode møder gør deltagerne i stand til at løfte deres arbejdsopgaver bedre, og det er vigtigt, at leder reflekterer over, om dette resultat er nået.  

Møder er en dokumenteret stærk strategisk drivkraft. Det er også en ret stor investering, som intet er værd, hvis det ikke skaber mere end selvtilfredshed i ledelsen og talestof i organisationen. Løbende forbedring af møder bør have enhver leders opmærksomhed.

Meget videnskabeligt arbejde er samlet i the Cambridge Handbook of Meeting Science, 2015