En mødeleder skal reagere, når en mødedeltager ikke har lavet det, hun lovede på seneste møde. Men der er god grund til at stoppe op og tænke sig om, før du sætter situationen på plads. Læs her hvorfor...

Er det første gang, denne deltager ikke holder sin aftale? Den mest hensigtsmæssige respons er oftest at lade det passere og blot bede om en ny dato. "Henriette, jeg havde forventet, at det var klar til dette møde, men der må være sket en misforståelse. Hvornår kan du have opgaven færdig?". 

En uløst opgave behøver nemlig ikke være et tegn på dårlig arbejdsmoral. Den kan i stedet være tegn på noget, du kan justere. Lige om lidt viser jeg hvordan. Opgaven kan være uklart formuleret, deadline kan have været urealistisk, der kan være konfliktende prioriteringer og manglende mod til at stille de nødvendige spørgsmål. Alle disse mulige forklaringer er du nødt til at undersøge, før du tilskriver deltagerne problemet. 

Er der derimod et mønster af manglende overholdelse af aftaler? I så fald er der store problemer. Ledermøder er motoren i forretningens udvikling. Motoren er i stykker. Der er ingen grund til, at I mødes, hvis det, I aftaler, ikke bliver gjort. Sig f.eks. "Henriette. Vi skal kunne regne med hinanden i denne gruppe. Nu har du flere gange ikke leveret, som vi har aftalt. Jeg forventer af dig, at du overholder dine aftaler. Du må gøre det, der skal til, for at vi ikke står i denne situation igen." En sådan melding kræver hyppig opfølgning efter mødet. Du må som leder skabe en succes ud af situationen. 

Når en deltager kommer for sent til et møde skyldes det sandsynligvis, at han ikke forstår mødets kritiske betydning og sin særlige rolle i det. Som mødeleder, må du tænke over, om du selv ubevidst har sendt signal om, at mødet og gruppen ikke er vigtig. 

• Kommer du ind imellem selv for sent til møder?
• Aflyser du ofte møder?
• Er dagsorden og forberedelses-materiale ikke sendt ud i ordentlig tid?
• Ligger mødet lige op ad et andet fælles møde, så det rent praktisk er svært at nå frem til tiden?
• Er lokalet ofte rodet og ikke klar til mødestart?
• Lytter du ikke altid opmærksomt på deltagernes input? 
• Fremstår dagsorden irrelevant for nogle deltagere?
• Er der bestemte personer, der altid dominerer mødet?
• Bliver mødedeltagere udstillet eller ydmyget på mødet?

Dernæst vil det være relevant at se på om virksomheden generelt kunne ændre på sine mødevaner. Læs mere om det her. Sådan skaber du en god mødekultur. 

Der er flere indsatser, der kan skabe en bedre mødeadfærd:

• Reducere antallet af punkter på dagsorden til ganske få relevante - for derigennem at skabe klarhed om mødets formål. 
• Sætte komplicerede og konfliktfyldte punkter på dagsorden for at skabe spænding og mening. Overvej om de mere rituelle punkter kan deles på en anden måde end i mødet. 
• Tildele alle deltagere en tydelig rolle under mødet. Det kan være alt fra at være ansvarlig for at lave oplæg til at tage referat eller styre tiden. 
• Ændre den overordnede mødestrukturen (hvor ofte, hvor længe, med hvem) dels for at skabe opmærksomhed dels for at øge relevans (læs her om forskellige mødeformer i en ledelse)
• Revurdere om det er de rette deltagere, der er med i mødet. 

"Lateness to meetings" er faktisk så stort et problem, at forskere i mødeledelse har beskæftiget sig med det. Det koster mange penge, når flere personer sidder og venter på et par stykker for at kunne komme i gang. Og det har indflydelse på jobtilfredshed og overvejelser om at blive i jobbet, hvis man er i en organisation, hvor fænomenet er udbredt. Se f.eks. Rogelberg et al. i European Journal of Work and Organizational Psychology Vol 23, Iss 3, 2014.    

Det er et interessant regnestykke, at udregne prisen på, hvad det koster, når otte personer sidder i møde i et par timer, og det er let at bruge det som argument for ikke at holde møder.

Desværre ser man sjældent beregningen på det modsatte. Hvad koster det IKKE at mødes. Otte personer, der alle skal koordinere bilateralt, skaber 27 kombinationer af én-til-en møder og samtidig en stor risiko for, at der tages ukoordinerede beslutninger. Dette er beslutninger af den type, som enten aldrig bliver til noget eller som bliver dårligt implementeret. 

Fremfor at forsøge at fjerne møder bør ledere i stedet gøre to ting:

• arbejde på at løfte kvaliteten af de ordinære møder, således at der ikke bliver behov for opfølgende møder og
• arbejde med den enkelte mellemleder og mødedeltagers mandat til at tage beslutninger selv, når koordinering ikke reelt er nødvendigt. 

Se artikelhenvisninger nederst på denne side.

Mødedeltagere, der kommer for sent, falder ud i mødet, tjekker sine e-mails undervejs eller ikke er forberedte, er alt sammen signaler om, at mødets kritiske betydning ikke er tydelig. Gode møder gør deltagerne i stand til at løfte deres arbejdsopgaver bedre, og det er vigtigt, at leder reflekterer over, om dette resultat er nået.  

Møder er en dokumenteret stærk strategisk drivkraft. Det er også en ret stor investering, som intet er værd, hvis det ikke skaber mere end selvtilfredshed i ledelsen og talestof i organisationen. Løbende forbedring af møder bør have enhver leders opmærksomhed.