Møder der nytter og flytter. Adfærd på mødet

Uklarhed er den største mødesynder

En dygtig mødeleder har brugt meget tid på et møde allerede før, det begynder. Det har mødedeltagerne i de bedste grupper også. Alligevel er der typisk et asynkront ejerskab til mødet. Deltagerne har sandsynligvis været optaget af mange andre opgaver siden sidst, og de har ikke nødvendigvis den samme klare opfattelse af mødets vitale betydning.

Derfor undervurderer de fleste mødeledere betydningen af at skabe klarhed. De antager simpelthen, at mødedeltagerne er lige opdaterede. Det er en klassisk fejl!

En af de alvorligste mødesynder er uklarhed! Uklart formål med at mødes, uklart hvem der forlader mødet med hvilke opgaver, uklart om de rette personer er til stede i mødet, uklare processer på selve mødet og uklar opsamling af møderesultater.

Mødeleder skal være opmærksom på dette under hele mødet og flere gang undervejs skabe klarhed. Det er langt mere vigtigt end at være tids- og ordstyrer.

Hun skal hæve sig over selve mødet og præcisere i sætninger som disse: "Årsagen til, at vi drøfter dette, er jo at .......". "Grunden til, at jeg forventer, at netop du har vigtigt input til dette, er at.......". "Så det, vi har besluttet nu, er at ...."  "Hvad har dette at gøre med det emne, vi har på dagsorden?"

Tip 1 er derfor: Skab klarhed

Mødeleder: har I konflikter nok?

'Ledelse er en kontaktsport', siger man. Det er det også at deltage i møder. Tacklinger er en væsentlig del af spillet og faktisk ikke ulovlige. Som mødeleder skal du jævnligt stille dig selv spørgsmålet: Er vi uenige nok? Eller laver vi bare parallel-leg?

For megen enighed fører over tid til stilstand. Ofte kommer vi til at overse vigtige vinkler i bestræbelserne på ikke at spolere den gode stemning. Konflikt føles for ubekvemt. Det er ikke bare ærgerligt. Det er også kontraproduktivt i forhold til at skabe resultater.

Forskning viser, at en kultur præget af pænhed og forstillelse kan føre til katastrofale resultater. Argyris´”defensive rutiner” er nok de mest kendte – og historien om Challenger-katastrofen er skrækeksemplet på, hvor galt det går, når vi i misforstået pænhed undlader at sige, hvad vi véd og mener. Mange hverdagsmøder har deres egne små Challenger-katastrofer.

En hurtigt opnået enighed kan være udtryk for en bekvem forsimpling af noget komplekst. Derfor skal mødeleder jævnligt invitere skepsissen og modargumenterne til den dominerende konsensus på banen.  Enten ved på skift at dedikere rollen som ”Rasmus Modsat” til enkeltpersoner; ved at tage runder, hvor alle deltagere opfordres til at finde modargumenter; ved at direkte at opfordre folk til at tale ud af posen osv.

Gruppens og den enkeltes evne til at håndtere konflikter og kompleksitet er en kompetence, som kan trænes op. Er I ikke vant til konflikter, skal I ikke lægge ud med det allermest følsomme emne, men over tid skrue op for konfliktniveauet.

Logikken er, at hvis en idé eller en beslutning ikke kan modstå kritik, så er den ikke holdbar nok.

Tip 2 er derfor: Søg forskellige synspunkter

Mødeleder: Sådan kan et referat løfte mødet - eller ødelægge det

Referenten skriver eller båndoptageren kører, og ingen ved helt, hvad der dokumenteres for evig eftertid, og hvad der ikke kommer med. Det ved man først i det øjeblik referatet kommer ud, og så er det med at reagere, hvis man føler sig fremstillet forkert. Det er der ikke mange, der gør, for nu er hverdagen gået videre, og der har været masser af andre opgaver og møder siden. Så hellere være lidt påpasselig i mødet.

Dette er selvfølgelig en karikeret mødesituation, men den er alligevel værd at tænke over. Nogle af de bedste møder, vi har oplevet, refereres først til allersidst, hvor en referent kaldes ind og mødeleder siger: "OK. Lad os lige få nedfældet essensen af dette møde!"

En mødedagsorden er nemlig en serie af samtaler, og jo bedre samtalen om hvert punkt forløber, jo bedre er mødekvaliteten. Formålet med at mødes er jo, at få de tilstedeværende deltageres ejerskab til det der er på dagsorden. Uanset om der skal tages beslutninger, orienteres eller blot drøftes. En god samtale kræver tillid og mod til at lægge de skæve vinkler frem og stille de dumme spørgsmål.

Men der er flere gode grunde til at tænke over, hvordan referatet skal være. For hvis mødeleder ved, hvad hun vil have ud af mødet, er det lettere at vurdere, hvor længe en samtale skal holdes kørende. Er målet f.eks. at træffe en beslutning, vil de dygtigste mødeledere ønske at få i referatet: Hvad der er besluttet, hvorfor det er besluttet, hvem der påvirkes af det, og hvordan der skal kommunikeres. En handling beskives typisk med, hvem der gør hvad hvornår? Forretningsidéer, der kommer undervejs i et møde, vil de fleste nedfælde med, hvem det er relevant for, og hvornår det skal drøftes igen. Er det en risiko, der er blevet identificeret, vil samtalen typisk skulle køre længe nok til at kunne nedfælde, hvilken sandsynlighed og hvilken effekt, gruppen vurderer, det vil have. Dette er blot eksempler, men mødeledere, der på forhånd har gjort sig klart, hvad et møde skal skabe, har bedre energi i deres møder.

Tip 3 er derfor: Tænk grundigt over dit referat

Mødeleder: referatet er ikke et nyhedsbrev

”Hvornår er det blevet besluttet? Det har jeg ikke hørt noget om”.
”Det fremgår da af referatet inde på O-drevet”.

Denne ordveksling er klassisk, og den er desværre udtryk for, at et ledelsesteams kommunikation halter. Et referat er ikke en kommunikationskanal. Det er udelukkende et arbejds- og huskeværktøj for de, der har deltaget i mødet. Beslutninger skal formidles på anden vis.

Kvaliteten af de beslutninger, I træffer i ledelsesteamet, er entydig afhængig af måden, I får dem kommunikeret ud til relevante interessenter på. Derfor bør enhver (vigtig) beslutning efterfølges af en eksplicit overvejelse om, hvad, hvornår, hvordan og af hvem en beslutning kommunikeres ud.

Den effektive ledergruppe afslutter et punkt eller møde med at aftale: hvad er det præcise budskab? Hvem er de vigtigste interessenter? Hvornår meldes det ud (er det f.eks. på næste afdelingsmøde i afdelingerne?) Og hvilken kanal eller kombinationer af samme benytter vi?

Undersøgelser viser, at den mest troværdige kommunikatør i organisationen er nærmeste leder. Derfor skal man overveje, hvordan man får folk udenfor ledergruppen engageret i at løfte kommunikationsopgaven. Omvendt er der nogle gange brug for at ”toppen taler”, og at det derfor er topledelsen, der skal melde noget ud på skrift eller i tale. Allerbedst hvis det sker i en kombination.

Entydig, målgruppetilpasset kommunikation samt timing og konsistens er essentiel. Upræcise budskaber bliver til mudder, meningsløshed og deraf afledt modstand i organisationen, når medarbejderne finder ud af, at forskellige ledere har sagt noget forskellig.

Tip 4 er derfor: Tal på mødet om, hvordan der skal kommunikeres

Mødeleder: Lad de andre gøre arbejdet

Hele idéen med at håndtere ting i møder er at få deltagernes viden og ressourcer i spil, så de har et andet ejerskab, end de ellers ville have. En måde at sætte folk i spil på er ved at give dem forskellige roller i møderne.

Desværre er det ofte sådan, at jo bedre og mere erfaren en mødeleder bliver, jo mere begejstret bliver han for selv at indtage alle roller. Men mødeleders opgave er ikke at udføre alt arbejdet selv. Mødeleders opgave er at se til, at alle funktioner bliver varetaget. Og det er noget andet.

Den enkleste måde er at uddelegere ansvar for konkrete dagsordenspunkter til deltagerne. Dvs. at bede en enkelt deltager lave et konkret oplæg som udsendes som bilag og stå for punktet på selve mødet. Hvert punkt på dagsorden skal nemlig have en klar ansvarlig, og det giver mening at lade det være en anden end mødeleder selv.

For hvert punkt, vil der være flere roller, som en eller flere deltagere kan indtage:
1. Indleder, dvs. beskrive en problemstilling eller løsning så alle har et fælles billede af, hvor sagen står
2. Facilitator, dvs. gennem valg af den mest hensigtsmæssige proces at sikre, at samtalen under dagsordenspunktet er af en høj kvalitet, at alle bliver hørt og at selv de vanskelige og upopulære synspunkter kommer frem.
3. Opsamler/referent, dvs. den, der undervejs og til sidst fastholder det, man på forhånd har besluttet skal opnås.

Det er altid mødeleder, der skal sikre, at disse roller løftes og at deltagerne ved, hvad der forventes af dem. Mødeleder skal også altid motivere et dagsordenspunkt og sætte det ind i en større sammenhæng, inden ordet gives videre til den, der har ansvaret. Og når rollerne er uddelegeret, skal mødeleder være villig til at leve med, at punktet sandsynligvis bliver håndteret på en anden måde, end hvis han selv stod for det.

Tip 5 er derfor: Uddeleger ansvar og roller under hvert dagsordenspunkt

Gode mødeledere forstår at bruge det fysisk rum

Forberedelse er nøglen til et succesfuldt møde. Men når folk er samlet, er der flere ting, mødeleder kan sørge for, for at understøtte fokus og dermed et godt resultat af mødet. Mødets formål er ledestjerner for de beslutninger, der nu skal tages om rummets fysiske indretning.

Ryd op
Rummet skal være ryddet for de ting, som er irrelevante for mødet, f.eks. brouchurer, aviser, materiale fra et tidligere møde. Du ønsker, at mødedeltagerne skal give deres fulde fokus til mødets formål - ikke blive distraheret af andet.

Tjek det praktiske
Hvis der skal anvendes videokonference eller andet elektronisk udstyr, skal det testes, inden mødet går igang. Skal der anvendes flipover, så tjek at der er papir og at tuscherne virker. Hvis I bliver nødt til at bryde op i mødet for at ordne dette, vil mødedeltagerne small-talke og miste fokus.

Flipover (eller tavle) er en god gennemtestet teknologi, som fungerer fremragende til at samle op, fastholde og give overblik. Intet længerevarende møde bør gå i gang, før der er en flipover til stede i rummet. ​

Bordet skal sættes op hensigtsmæssigt
Udtrykket "at sidde for bord-enden" antyder, at en person har magt. Et rektangulært bord, med mødeleder for bordenden skaber dermed en helt anden stemning end et kvadratisk eller måske oveni købet et rundt bord. Nogen gang giver det mening helt at fjerne borde og lad folk sidde på stole uden noget bord imellem sig eller at afvikle mødet stående.

Igen er det mødets formål, der afgør, hvad der er bedst, og de dygtigste mødeleder forstår at variere bordform og -opstilling fra møde til møde.

En ikke uvæsentlig fordel ved det er også, at mødedeltagere erfaringsmæssigt sidder på de samme pladser møde ud og møde ind. Alene det at bryde dette mønster vil give en ny dynamik og nye vinkler.

Tip 6 er derfor: Forstå at bruge det fysiske rum

Mødeleder - invitér uenighed ind i mødet

Mange ledergrupper får en kollektiv følelse af handlekraft, når de sammen tager hurtige beslutninger. Men det betaler sig at sætte tempoet ned og invitere uenigheden på banen.

En hurtigt opnået enighed er nemlig ofte udtryk for, at vi forsimpler noget, som i virkeligheden er komplekst. Derved slipper vi i psykologisk forstand af med den usikkerhed, som kan være forbundet med at være i tvivl. Men det er slet ikke sikkert, vi når frem til det bedst mulige alternativ.

Den gode mødeleder sørger for, at gruppen kan håndtere uenigheder og konkurrerende alternativer. Det kan hun f.eks. gøre sådan her:

1. I stedet for at bede om folks umiddelbare reaktioner på et forslag eller en indstilling efterfulgt af ”ordet er frit", beder mødelederen deltagerne enkeltvis tage stilling til både fordele og ulemper ved forslaget. For at give plads til både de hurtige og de langsomme, de ekstroverte og de introverte, de impulsive og de eftertænksomme, de dristige og de forsigtige i teamet giver hun alle et par minutter til at notere f.eks. tre fordele og tre forbehold ved det aktuelle forslag

2. Dernæst tager hun en runde, hvor begge typer synspunkter synligt fastholdes f.eks. på en tavle.

3. Når alle har sagt deres, tager man fælles stilling til, hvad oversigten af plusser og minusser fortæller, og hvad næste skridt skal være.

Fordelen ved at sætte farten ned på denne måde er, at alle kompetencer og synspunkter tvinges i spil. Samtidigt øger man eftertænksomheden og får demonteret den automatik, der ligger i, at den hurtigste oftest har det med at sætte dagsorden.

Metoden giver mere kvalificerede beslutninger, større fælles ansvar og dermed meget mere ejerskab hos den enkelte.

Tip 7 er derfor: Invitér uenighed ind i mødet

Mødedeltager - bidrag eller forlad mødet

Mødetid er kostbar tid. Derfor skal alt, hvad der foregår på møder bidrage entydigt til værdiskabelsen i firmaet.

Både mødeleder og –deltager bør undervejs og over tid stille sig selv spørgsmålet: bidrager jeg nok til produktionen af de beslutninger og handlinger, vi skaber på mødet? Hvis det ikke er tilfældet, skal mødets formål og indhold ændres. Eller den pågældende skal ikke længere deltage i mødet.

Hvis en mødedeltager ikke med fast stemme kan beskrive, hvordan han/hun bidrager, er det bedst for vedkommende, for teamet og for organisationen, at vedkommende forlader møde – hvad enten det er det konkrete møde eller en møderække.

At melde sig ud af en møderække eller blive meldt ud, giver ikke fripas til at drage og følge sine egne beslutninger. Tværtimod er konsekvensen af ikke at bidrage, at man overlader sin stemme til dem, der bidrager, og dermed følger og bakker op om de retningslinjer, der skabes i møderækken.

Det bedste sted at afklare, hvilke møder og møderækker man skal deltage i er på én-til én-møder med nærmeste leder.

Tip 8 er derfor: Bidrag eller forlad mødet.

Tag aldrig beslutning uden forberedelse

Hvad er bedst? At tage en beslutning eller at tage en kvalificeret beslutning? Svaret er indlysende, men det er desværre ikke altid, man lige får skelnet i en travl hverdag.

Vi ved fra teori og praksis, at kvaliteten af mødet er ligefrem proportional med kvaliteten af forberedelserne. Alligevel sker det i de fleste grupper, at mødeforberedelsen fra tid til anden svigter, men at man fortsætter, som om intet var hændt.

Det sker alt for ofte, at der bliver taget beslutninger på et møde nærmest ud af det blå, og den tilskrives en legitimitet, fordi alle jo var til stede! Uanset hvor oplagt en impulsiv beslutninger må synes, så er det tæt på sikkert, at I har overset vigtige aspekter, fordi ingen har haft tid til i ro at tænke det igennem. Sandsynligvis vil det vise sig efter mødet og give anledning til, at der er behov for at genbesøge beslutningen eller lade den falde. Dette er en helt afgørende kilde til skuffende eksekvering.

Vores bud er, at man udskyder behandlingen af punktet til det næstekommende møde. Det kan være en god ide at tage drøftelsen og lave en foreløbig beslutning, som så tages op på det næste møde.

Hvis der er tid på mødet, kan man også prioritere i dagsordenen og indlægge forberedelsestid på selve mødet, så alle har samme forundsætninger for at bidrage til kvalificering af beslutningen.

Tidsspilde? Ja, men hellere det, end at spilde tiden på at gøre noget om og på at rette op på det, som den hurtige, uoplyste beslutning har forårsaget i virkeligheden.

Lad os for en gang skyld slutte ugens tip med et citat.
"If you don't have time to do it right - when will you have time to do it over?" John Wooden.

Tip 9 er derfor: Undlad at tage beslutninger uden individuel tænketid.

Hold pauser i mødet og brug dem klogt

Der er penge i at holde pauser. Grupper og individer arbejder ganske enkelt bedre, hvis de bare for en stund får mulighed for at slappe af og tænke på noget andet end lige dagens dagsorden. Det fører til bedre beslutninger og mere handling efter mødet.

Pauser til at tjekke mails og besvare opkald kan være nødvendige, men de kan ikke erstatte rigtige pauser, hvor hjernen får den nødvendige ro til at kunne tage gode beslutninger. Trætte hjerner har det med at tage genveje, og det fører til dårligere aftaler. Lav istedet pauser, hvor deltagerne går en tur eller sidder i ro uden input fra mails, telefonopkald og sociale medier.

Nogle ledergrupper har haft god erfaring med at lægge to minutters stilhed ind flere gange i løbet af mødet. Læs mere om det i linket nedenfor.

Måske skal I begynde med en pause?
Ind i mellem kan det være en god idé at begynde mødet med en pause! Hvem kender ikke situationen, hvor mødedeltagerne nærmest i småløb kommer halsende ind i mødelokalet, fordi det forrige møde trak ud? Der går lige nogle minutter, inden pulsen kommer ned og folk kan bidrage med kvalitet.

At starte mødet med en pause kan være at gøre en dyd af nødvendigheden. I stedet for at vente på, at folk genfinder fokus kan mødeleder sætte en ramme på f.eks. 10 minutter. Her kan deltagerne gøre det, de har brug for at gøre, for at finde fokus: tjekke mails og telefonbeskeder eller fortælle om ting, der forstyrrer, hvad enten de er af positiv eller negativ karakter.

Hvis man ikke gør det, ligger tingene alligevel og rumler i baggrunden og er på den måde med til at forstyrre mødets kvalitet.

Tip 10 er derfor: Brug pauserne klogt 

De ti råd om adfærd på selve mødet er samlet fra BetterMeetings nyhedsbrev i ugerne 31-41 2018. Hvert nyhedsbrev er lavet i samarbejde mellem selvstændig ledelseskonsulent Michael Bo Nielsen og Wenche Strømsens, der er stifter og leder af BetterMeetings.