Det vigtigste i mødet sker, før det begynder!

Individuel tænketid skaber kvalitet
Årsagen skal findes i det, vi ved om godt samarbejde. Styrken i at være en gruppe. De bedste resultater opnås, hvis den individuelle deltager i gruppen har haft tid til at tænke og formulere sine egne ideer, før samtalen begynder.

Hvis man kaster sig direkte ind i en gruppediskussion, træder nogle mekanismer tydeligt i kraft som hjerneforskere og adfærdsøkonomer omtaler som bias – vores forudindtagethed, og dermed, hvordan vi påvirkes af hinanden, vores egne billeder og stemningen i rummet.

Facilitatorer ved, hvordan man kan arbejde bevidst med at styre rækkefølgen, der bliver talt i. Man kan iscenesætte den retning, en samtale vil tage. Vi kender det fra møder, hvor enkelte er meget hurtige til at tage ordet og dermed sætte den reelle dagsorden. Og hvor andre bare følger med, enten fordi de ikke har modet til at argumentere mod den hurtige, hurtigt lader sig overbevise af argumenterne eller simpelthen ikke har haft tiden til at tænke sagen grundigt nok igennem.

Individuel tænketid kender vi også fra svære samtaler. Enhver leder ved, at en sådan aldrig skal tages i ét hug, men over et par gange, fordi det er nødvendigt med tid til at acceptere den nye situation og tænkte konstruktivt videre.

Vi har nok alle deltaget i møder, der i sig selv var gode. Samtalen var god og energisk, og konklusionen klar. Men handling bagefter udeblev. Årsagen er som regel, at der er noget, man har overset. En forhindring eller en vinkel, som man aldrig fik vendt. Fordi folk var uforberedte på drøftelsen og bød ind ”fra hoften”. De havde ikke haft tiden til at få øje på deres egne forbehold i fht. sagen.

Så hvis vi vil have møder, der nytter og flytter, skal denne individuelle tænketid regnes ind. Metoden er enkel: Lav en dagsorden med bilag og send den ud i god tid.

Forskellighed er godt
På selve mødet handler det om at få så mange vinkler frem som muligt, på den sag, der er på dagsorden. Uenighed er godt – så længe det holdes indenfor mødets ’fire vægge’. For når gruppen har forladt mødet, skal budskabet være enslydende.

De allerdygtigste mødeledere forstår at holde en samtale kørende præcis lige så længe, der kommer nyt frem og lukke den, så snart deltagerne begynder at gentage sig selv eller andre. Afstemninger er en ganske udmærket måde at lukke et punkt på.

Også her er dagsorden og forberedelse helt afgørende for en god samtale. Forberedelsen skal sikre, at alle er på samme niveau både i forhold til formålet med samtalen, hvad der skal komme ud af den og hvad der allerede findes af viden. Når den, der designer mødet og forberedelsesmaterialet, forbereder sig, er det altid en god ide at forholde sig til, hvor lang tid, der skal bruges på et punkt. Men det er også vigtigt at udvise dømmekraft på selve mødet. Målet med samtalen er at nå frem til en god konklusion – ikke at demonstrere sine evner som tidsstyrer.

(Artiklen fortsætter under billedet nedenfor)

Dagsorden kan også være en checkliste
Nogle mødeledere bruger dagsorden meget strikt. De følger punkterne i den oplistede rækkefølge og lukker hårdt ned, når den angivne tid er brugt. Andre bruger dagsorden mere som en checkliste. De lader samtalen flyde frit, men stopper op i god tid, før mødet slutter og sikrer sig, at alle punkter på dagsorden er berørt. Det afhænger fuldstændigt af situationen, hvad der er bedst.

Nogle mødedeltagertyper vil trives allerbedst i den flydende samtale, andre vil bruge alt deres mentale overskud på at skæve til dagsorden og spekulere på, hvilket punkt vi er nået til.

Hver ting til sin tid. Som mødeleder handler det om at være tydelig. Men ingen af metoderne fungerer, hvis deltagerne ikke møder forberedt op.

Dagsorden til næste møde skriver sig selv
Et møde bør altid rundes af med at opliste de aftaler, der er indgået. Dels for at sikre forventningsafstemning, dels for at undgå en masse spildtid med at skrive referat efterfølgende. Referatet kan på den måde laves og omdeles lige efter mødet er slut, og det vil på mange måder komme til at fungere som dagsorden til det næste møde.

Selve mødet skal ikke ses som et enkeltstående fænomen. Et møde er en proces, som rummer et før, et under og et efter. Og et møde er en gentaget proces, hvor det, der skete under og efter, det forrige møde, definerer, hvad der skal ske før det næste møde.

Man kan sige, at forberedelsen til det kommende møde begynder allerede på mødet forinden.

Brug din dømmekraft
Hvis samarbejde er vigtigt, bliver møderne altafgørende. Møder er det væsentligste ledelsesredskab, en leder har. Og et ledelsesredskab skal aldrig sættes på autopilot.

Derfor skal hvert eneste møde designes med omtanke. Hvad der er optimalt i den ene situation, er det nødvendigvis ikke i den anden. Selv en møderække med faste tilbagevendende møder, bør have forskelligt fokus og indhold fra gang til gang – alt afhængigt af, hvad det konkrete formål denne gang er.

Sørg for, at dine deltagere er velforberedte. Ellers er dit møde spild af tid.